Omstruktureringer, ny ledelse, samarbejde mellem nye faggrupper, flytning, besparelser og implementering af nye politikker. 

Kommunale arbejdspladser er under konstant forandring, og disse forandringer kan få negative konsekvenser for det psykiske arbejdsmiljø.

TRIO og MED kan selv facilitere

Men forandringer behøver ikke at føre til mistrivsel og utryghed. Det kan også føre til øget arbejdsglæde, styrket faglighed og bedre kvalitet i opgaveløsningen, særligt hvis man husker at inddrage medarbejderne og sikrer masser af dialog.

Det viser erfaringer fra arbejdspladser, der har haft besøg af SPARK, som tilbyder lokale TRIO/MED i kommunerne gratis støtte og sparring om det psykiske arbejdsmiljø.

Her præsenteres 10 metoder, som har været anvendt gennem SPARK-forløb, og som arbejdspladserne selv tilkendegiver, har hjulpet dem godt gennem forandringsprocessen.

Der er links til konkrete dialogværktøjer i de tilfælde, hvor disse har været anvendt. Medlemmer af TRIO og MED kan med fordel selv facilitere sådanne processer.

De 10 metoder er: 

1. Skab et fælles billede af, hvad der er sket
2. Sæt ord på, hvad forandringer gør ved organisationen
3. Gør forandringerne synlige
4. Definer og prioriter kerneopgaven
5. Sæt kompetencer i spil
6. Dialog, dialog, dialog
7. Giv frit løb til kritik og modstand
8. Lav en strategi for kommunikation
9. Lad årshjul og skemaer give overblik
10. Lær af konsulenten og forsøg selv

1. Skab et fælles billede af, hvad der er sket

Når organisationen skal i en ny retning, er det vigtigt, at alle står på samme perron. Ved at skabe et fælles billede af fortiden kan man finde fælles fodfæste og arbejde frem mod et ønskværdigt fremtidsscenarie.

Til det formål kan man bruge metoden Tidslinjen, hvor man tegner en linje på et stort stykke papir. Derefter skriver man op, hvilke betydningsfulde begivenheder, der har været undervejs, og taler om, hvorfor de er betydningsfulde for den enkelte.  

- De fleste steder giver øvelsen den respons, at folk får et overblik over deres situation. De siger: ’Nu kan vi godt forstå, at vi synes, det er svært’, siger SPARK-konsulent Mille Trøst Simonsen.

Det kan også bidrage til, at nye kolleger eller en ny leder får en ny forståelse for en eventuel modstand mod en forandring.

På Læsø har arbejdet med Tidslinjen hjulpet sygeplejersker og sosu-personale til at finde ind til kernen af den problematik, de skal arbejde med. Som en tillidsrepræsentant siger:  

- Hvorfor er der problemer? Hvad bunder de i? Hvorfor har folk det, som de har det? Når vi forstår historikken og kompleksiteten, får vi fat i noget helt grundlæggende, som vi kan arbejde videre med.

Læs mere om, hvordan arbejdsplads fik overblik over fælles historik i: Plejecenter fik SPARK-hjælp til at lære at undre sig

2. Sæt ord på, hvad forandringer gør ved organisationen

Det kan være en øjenåbner at blive præsenteret for teori, der forklarer, hvad der sker i en forandringsproces. På den måde normaliseres forandringen, og det bliver legalt at have følelser som frustration, sorg og vrede over at miste gode kolleger, arbejdsopgaver eller samarbejdsrelationer.

- Det gør det ikke nødvendigvis lettere af gå igennem en forandringsproces, men det gør det forståeligt, at det blandt andet er det, der sker, siger SPARK-konsulent Hanne Nørlem-Sørensen.

På et jobcenter i Ringsted har de oplevet, at det at få sat ord på frustrationer har gjort dem bedre rustet til at tackle forandringer i fremtiden.

- Vi er en organisation, der ofte bliver påvirket af fx landspolitiske eller lokalpolitiske tiltag, der betyder noget for vores arbejde. Forløbet har været med til at sætte fokus på, hvad forandringer gør ved organisation og ved de enkelte personer, og det har været godt, siger en socialrådgiver fra jobcentret.

Læs mere om, hvad de gjorde i jobcenteret i Kommunikation og bedre samarbejde gør forandringer nemmere

Læs også om at sætte ord på forandringer i: Arbejdsplads fik redskaber til at arbejde med forandringer: Vi satte teori på frustrationer

3. Gør forandringerne synlige

Alene bevidstheden om, at forandringer gør noget ved en organisation, kan være nok til at afbøde nogle af de negative virkninger.

I en daginstitution i Skanderborg, der under et SPARK-forløb har arbejdet med dynamisk tankesæt, har man valgt at hænge referater fra MED-møder på toiletdøren, fordi erfaringer har vist, at toilettet er det bedste sted at hænge ting, hvis man vil være sikker på, at noget bliver læst. 

Logikken er, at man for at kunne tænke dynamisk og problemløsende, skal kende sin organisation og vide, hvilke muligheder for indflydelse, der er.

- Vi er begyndt at synliggøre, når der er en forandring. Hvis der er sket noget nyt i et hus, bliver det hængt op i personalestuen, hvor alle kan gå ind og se, hvad der er besluttet, og komme med input til forandringsprocessen, siger arbejdsmiljørepræsentant i daginstitutionen. 

Erfaringer fra andre SPARK-forløb viser, at arbejdspladser hænger formulering af kerneopgaven, plancher fra SPARK-forløbet og 'forandringsønsker' op i frokoststuen eller i gangarealer for på den måde at holde liv i nye tanker.

Læs mere om at synliggøre forandringer i: Daginstitution: Nu kender vi vores muligheder når forandringer opstår

4. Definer og prioriter kerneopgaven

Mange medarbejdere er usikre på, hvad forandringerne vil betyde for deres job og arbejdsopgaver, og det kan skabe modstand. Her hjælper det at få sat ord på den fælles kerneopgave.

Selvom man måske tror, at alle arbejder mod samme mål, viser det sig ofte, at der er forskellige opfattelser af, hvad målet er, og hvad der er vigtigt at prioritere. 

Der findes mange måder at arbejde med kerneopgaven på. Det vigtigste er at indkredse kerneopgaven, beskrive de forskellige faggruppers bidrag til løsning af kerneopgaven og diskutere, hvordan man prioriterer arbejdsopgaver i en presset hverdag.

Et bosted i Nordjylland har fået støtte fra SPARK til at bevare det gode arbejdsmiljø i en forandringsproces, hvor organisationen stod foran store besparelser. De brugte en metode, hvor man sammen drøfter, om ydelsen ligger under standard, til standard eller over standard.

- Når man skal spare personaletimer, kan man ikke det samme, selvom man ofte gerne vil det samme. Det var vigtigt for mig som leder at sige: 'Jeg forventer faktisk heller ikke, at I gør det samme, når I er to kolleger mindre'. Vi har fået et sprog for prioriteringer, så alle ved, hvad der menes med ’det ligger over standard’, siger leder af bostedet.

En mere utraditionel metode blev anvendt under et SPARK-forløb på et bosted i Nordjylland. Her valgte medarbejdere og ledere at skabe forståelse for kerneopgaven og behovet for fremtidige kompetencer ved at skrive en fælles jobannonce.

Forløbet gav et indblik i den frygt for ikke at være god nok og ikke at kunne klare tidens krav, der ligger i mange medarbejdere - ikke mindst i en forandringstid.

- Men øvelsen gjorde også, at faglighederne blev sat i spil, og at de fik øje på hinandens forskellige bidrag til kerneopgaven, siger SPARK-konsulent Karin Thomassen.

Læs mere om at arbejde med kerneopgaven i: Kunsten at tale om faglighed uden at nogen tænker: 'Jeg dur ikke til noget'

Læs også: SPARK hjalp os med at tage det første skridt mod en fælles kerneopgave

5. Sæt kompetencer i spil

I en forandringsproces er det vigtigt at få overblik over, hvilke kompetencer medarbejderne besidder, og som arbejdspladsen kan trække på, og hvilke nye kompetencer medarbejderne gerne vil have sat i spil.

På den måde bliver der lavet en slags kompetencekort over hver enkelt medarbejder og skabt fælles retning både i organisationen og i de forskellige teams, hvilket kan skabe fornyet gejst og lyst til forandringer.

Her kan en øvelse som Markedspladsen bruges. Markedspladsen kortlægger kompetencer i en gruppe og undersøger, hvordan man kan hjælpe hinanden i en forandringsproces.

Ifølge SPARK-konsulent Karin Thomassen er øvelsen med til at skabe en robust organisation, der er gearet til forandringer. 

- En robust organisation forudsætter, at man hele tiden arbejder med de kompetencer, der er til stede og udvikler dem, siger hun.

Et socialpsykiatrisk center i Jylland har gode erfaringer med at arbejde med Markedspladsen.

- Vi fik skabt sammenhæng og fælles retning ud fra den viden om hinandens kompetencer og styrkeområder, som vi blev opmærksomme på ved hjælp af metoden. Det var også givtigt at få en forståelse af, hvor de forskellige medarbejdere har haft udsolgt af kompetencer, siger lederen af det socialpsykiatriske center. 

Læs mere om at arbejde med kompetencer i: Arbejdsplads: Sådan blev vi klædt på til forandringerne

6. Dialog, dialog, dialog

Uden samtalerum, hvor der bliver skabt mening omkring forandringerne, er det svært at bevare engagement og motivation.

Medarbejderne skal have en oplevelse af at trække på samme hammel og føle, at de understøtter hinanden frem for at handle i hver sin retning.

Det forudsætter gode dialogværktøjer, og én metode, der kan styrke sammenhold og social kapital, er 'flip-flap'. Det er samtidig en sjov måde at sætte gang i snakken og drøftelserne om en eventuel ny struktur, og hvordan trivslen kan fortsætte med at være høj.

En flip-flap kender man måske bedst fra børns leg med det foldede stykke papir, hvor man skal vælge farve og tal i en uendelighed. Flip-flappen kan være udstyret med spørgsmål som: Har I fælles mål med jeres arbejde? Bliver opgaverne fordelt retfærdigt? Hvordan kan I mærke, at I har tillid til hinanden?

På et bosted i Nordjylland har de arbejdet med at skabe en ny inddragende kultur. Her glæder de sig til at bruge flip-flappen som dialogisk værktøj.  

- Vi skal bruge flip-flapper på de næste personalemøder, hvor vi skal interviewe hinanden to og to i forhold til, hvordan man trives på arbejdspladsen. På den måde bliver arbejdet med psykisk arbejdsmiljø energifyldt og fuld af humor, siger arbejdsmiljørepræsentant på bostedet.

Læs mere om, hvordan dialogværktøjer bidragede til en god fusionsproces: Fusion i vente: Sådan fik vi forebygget en 'dem og os-kultur'

7. Giv frit løb til kritik og modstand

Det kan være vanskeligt at have tillid til, at en forandring fører til noget godt, hvis man har bekymringer eller forbehold, der ikke bliver luftet på en ordentlig måde.

En metode, der giver kritiske synspunkter og erfaringer frit løb, men sørger for, at de behandles konstruktivt og løsningsorienteret, er ”Omvendt brainstorming”.

I Omvendt brainstorming lufter man negative idéer og tanker, som man derefter tager afsæt i for at få de positive løsningsmuligheder.

- Vi får altid at vide, at vi skal tænke positivt og konstruktivt. I Omvendt brainstorming kan man komme af med alt det, der frustrerer, bekymrer og ikke virker. Metoden giver en legende og skæv tilgang og en nytænkende og mindre højtidelig dialog, siger SPARK-konsulent Mille Trøst Simonsen.

En ungeenhed i Nordjylland har afprøvet Omvendt Brainstorming og var begejstrede.

- Der var noget godt i, at vi fik lov til at brokke os først og få afløb for alt det dårlige, der kan ske, hvis man ikke gør noget. Så har man fået tømt bægeret, og så kan man bagefter få lov til at være konstruktiv, siger leder af ungeenheden.

Læs mere om, hvordan skole har arbejdet med modstand i: Medarbejdere og ledere vil skabe en bedre hverdag på skole: "Vi er hinandens arbejdsmiljø"

Læs også: Sådan arbejder vi selv med at ruste medarbejderne til forandringer

8. Lav risikoanalyse og kommunikationsstrategi

En forandring skaber uro, men den skaber mere uro, hvis der ikke bliver kommunikeret om det. Her kan en kommunikationsstrategi sikre, at alle medarbejdere bliver orienteret. Det er især vigtigt i store organisationer med mange medarbejdere, eller hvis forskelligartede arbejds- og driftsfunktioner er samlet på flere matrikler.

Man kan også udarbejde en risikoanalyse, der kan hjælpe til at fokusere på, hvor man skal sætte ind og over for hvem. Man vurderer med andre ord risikoen ved forandringen.

- Hver gang, der kommer en forandring, skal vi vurdere, hvor stor er den, og hvem skal involveres. Vi skal spørge: ”Hvor stor er risikoen, hvis det går galt?, og vi skal være opmærksom på alle risiciene, lyder det fra en jobcenterleder, der har arbejdet med risikoanalyse i forbindelse med et SPARK-forløb.

Man kan også arbejde med at analysere interne informationskanaler og se på, hvordan medarbejderne får deres informationer, og hvordan det kan gøres mere overskueligt.

Det gjorde man bl.a. på et bibliotek & borgerservice i Jylland under et SPARK-forløb, hvor mange medarbejdere følte, at de ikke fik nok information på trods af, at informationer blev givet både gennem intranet, mails og ugentlige opdateringer fra ledelsen.  

- Information og kommunikation er et emne, vi aldrig bliver færdige med, men vi har fået god sparring og inspiration, og i ledergruppen er vi begyndt at afslutte vores møder med at sige: 'Hvad skal vi have kommunikeret ud til resten af organisationen?, siger leder af bibliotek og borgerservice.

Læs mere om risikoanalyse her: Kommunikation og bedre samarbejde gør forandringer nemmere

Læs mere om, hvad information og kommunikation betyder i en forandringstid i: APV var misvisende: Vi troede, vi havde et mobbe-problem

9. Lad årshjul og skemaer give overblik

Struktur, årsplaner og gennemsigtighed i beslutningsprocesserne giver tryghed i en hverdag præget af forandringer og mangel på tid.

I en daginstitution nord for København har man arbejdet på at forfine diverse planer, årshjul og kalendere. Det har bevirket, at medarbejderne føler sig mere trygge ved at være på forkant med forandringerne og fx vide, hvornår der kommer nye børn, læreplaner, lovgivning, MUS og forældresamtaler.

SPARK-konsulent Anne Brock-Jørgensen har sammen med arbejdspladsen anvendt den såkaldte IGLO-model, der ser på, hvordan forandringer kan planlægges og forankres på fire niveauer: Individ, gruppe, ledelse og organisation.

- Hvad skal ledelsen fx gøre, når der sker en forandring, og hvem skal involveres på hvilke niveauer? Hvad skal der ske på gruppeniveau? Det kan være, at de forskellige team påvirkes forskelligt af forandringerne, hvor nogle skal have mere støtte end andre. På individniveau kan man se på, om man eksempelvis har de rette kompetencer?, siger Anne Brock-Jørgensen.

I en ungeenhed i Nordjylland har de ligeledes med succes anvendt IGLO-modellen under et SPARK-forløb.

- Det er et godt værktøj til at se, hvad det er for nogle områder, vi kan tage ansvar for hver især, og hvad der ligger andre steder. Vi har jo alle sammen et ansvar i sådan en proces, om det så er stort eller lille, siger arbejdsmiljørepræsentant på ungeenheden.

Læs mere om at skabe tryghed via struktur og overblik i: Årshjul og skemaer giver overblik i hverdag med konstante forandringer

Læs også: Sådan arbejder vi selv med at ruste medarbejderne til forandringer

10. Lær af konsulenten og forsøg selv

For at en forandring skal lykkes, er det vigtigt at skabe ejerskab blandt medarbejderne. De skal involveres og prøve processer og øvelser på egen krop. Her spiller TRIO og lokale MED-udvalg en vigtig rolle.

For viden gør det ikke alene, siger tidligere SPARK-konsulent Ole Henning Sørensen, der bl.a. har haft et forløb på et jobcenter, hvor han præsenterede forskellige forandringsværktøjer.

- Jeg tænkte, at nu er de klædt på til at handle, men nej. Det var først, da de afprøvede værktøjerne og gjorde sig selv til eksperter, at det rykkede, siger han.

Derfor er ideen med SPARK også, at TRIO og MED-udvalg skal afprøve metoder, så de senere selv kan facilitere processer og anvende metoder med hele medarbejdergruppen.

Til det formål kan man gøre brug af Procescirklen, der giver et overblik over, hvad man skal huske, når man som TRIO eller MED skal køre en proces med sine kolleger.

På et bosted i Sønderjylland har et SPARK-forløb klædt TRIO på til at afprøve dialogværktøjer med hele medarbejdergruppen. Det har givet personalemøderne et fagligt løft.

- Vi har som TRIO fået en ny rolle, hvor vi er rammesættende og igangsættende i forhold til de udfordringer, vi står med. Her er vi blevet klædt rigtig godt på med metoder og værktøjer til at håndtere de her udfordringer. Det har været sjovt og spændende at være med, men også svært, siger arbejdsmiljørepræsentant på bostedet.

Læs mere om at tage ejerskab gennem facilitering i: Bedre møder: Bosted fik hjælp til at løfte fagligheden på personalemøderne