På personaletoiletterne på Stenhusbakken hænger et stykke papir. På papiret står der "Kvalitet i eget liv".

Der står også en beskrivelse af, hvordan TRIO er nået frem til netop denne kerneopgave-formulering på baggrund af inddragelse af medarbejderne, for det er vigtigt, at medarbejderne forstår, at det er deres egne ord, der er blevet brugt.

De fire små ord vidner om en lang proces, der er gået forud - en proces, hvor ledere og medarbejdere på Stenhusbakken, et kombineret plejecenter og midlertidige pladser i Holbæk, gennem et SPARK-forløb er blevet bevidste om, hvor meget det betyder at have styr på sin kerneopgave.

- SPARK-konsulenten kaldte en spade for en spade og forklarede os, at man som organisation er nødt til at have et fælles fokus og løse sin kerneopgave for at have en eksistensberettigelse. Det var ret befriende, at der kom en udefra og sagde det, som mange gik rundt og tænkte, siger Mette Engberg Munch, leder af Stenhusbakken, der rummer 23 plejehjemspladser og 27 midlertidige pladser.

Kan og skal-opgaver

SPARK-forløb har bestået af fem møder over en periode på knap ét år, hvor SPARK-konsulent Hanne Nørlem-Sørensen og den fem personer store TRIO sammen har fået defineret kerneopgaven og talt om prioriteringer af konkrete ydelser, der knytter sig til løsning af den overordnede kerneopgave.

Undervejs har TRIO selv faciliteret denne proces til et fællesmøde med medarbejderne ved hjælp fra en HR-konsulent fra Holbæk Kommune og har fået kigget nærmere på kan- og skal-opgaver.

- Vi har fået lavet et lille katalog over kan- og skal-opgaver, som vi kan bruge konkret i vores daglige arbejde. I går havde vi f.eks. et møde, hvor vi drøftede én af skal-opgaverne nemlig medicinering. På den måde kan materialet bringes i spil og få stor praktisk betydning, siger Linda Preuss, der er social- og sundhedsassistent og arbejdsmiljørepræsentant på Stenhusbakken.

Nødvendig inddragelse

TRIO-gruppen er enig om, at tre ting er afgørende, hvis man som plejecenter eller anden organisation ønsker et succesfuldt forandringsforløb.

1. At ledelse og medarbejdere selv beslutter at søge om hjælp
2. At forløbet bliver styret af en person udefra
3. At alle medarbejdere bliver inddraget undervejs

Når inddragelsen af medarbejderne er vigtig, skyldes det, at de dermed også får ejerskab til arbejdet med at formulere en fælles kerneopgave. På Stenhusbakken var mange ord og vendinger i spil. To formuleringer endte med at blive stemt helt til tops af medarbejderne:

• At hver enkelt borger oplever og opnår livskvalitet
• At hver enkelt borger er hovedperson i eget liv

Kerneopgaven endte med at blive "Kvalitet i eget liv" - en formulering, der som sagt har hængt på personaletoiletterne i en periode for at være så synlig som mulig.

Fælles perspektiv

SPARK-konsulent Hanne Nørlem-Sørensen har undervejs præsenteret TRIO for værktøjet ”Rundt om grisen” (se boks til højre) - et værktøj, der får deltagerne til at se, hvor mange forskellige tilgange til borgeren eller kerneopgaven, der kan være. 

- Jeg husker tydelig planchen af grisen. Den gav anledning til refleksioner, for som sygeplejersker ser jeg borgeren med mine sygeplejerskeøjne, og som pårørende eller fysioterapeut ser man borgeren på en anden måde, siger tillidsrepræsentant for sygeplejerskerne, Fani Kock-Bade.

For Hanne Nørlem-Sørensen har TRIO's kredsen sig ind på kerneopgaven været en forudsætning for, at hele medarbejdergruppen kunne inddrages i processen. Samtidig har arbejdet med kan- og skal-opgaver givet et fundament for, at alle niveauer i organisationen kan tale om, hvad der er vigtigt, og hvad der er knap så vigtigt. 

- Under prioriteringen af opgaver får medarbejderne drøftet, hvilken værdi de hver især tillægger kan- og skal-opgaver, og ledelsen lytter og melder tilbage, hvor de står. På den måde bliver prioriteringen et pejlemærke, man kan navigere efter, siger hun.

SPARK-forløb er en investering

For Anne Bay, tillidsrepræsentant for sosu-gruppen, giver formuleringen af kerneopgaven og den efterfølgende prioritering af kan- og skal-opgaver en fælles retning. Men det løser ikke alle problemer.

- Sammenlægning, flytning mv. har givet en masse tumult, og organisationens fundament er skrøbelig. SPARK-forløbet har været rigtig godt, men vi skal passe på ikke at sætte flere processer i spil, og vi skal holde fast i det gode samarbejde, vi har fået skabt i TRIO, siger hun. 

I TRIO er der generel enighed om, at et SPARK-forløb kræver en del ressourcer, især i starten. Men også at det er godt givet ud, fordi fælles fodslag og klarhed i opgaveløsningen på sigt giver bedre trivsel.

Organisationen er dog langt fra i mål, understreger Pia Overgaard, der er teamleder og sygeplejerske.

- Men vi har fået et materiale og et fundament at arbejde ud fra, hvilket gør os meget mere konstruktive i forhold til at sige: Hvilke løsninger kan vi se i fællesskab, så vi giver borgeren kvalitet i eget liv.