Samarbejde

Kommunikation og bedre samarbejde gør forandringer nemmere

Hvem skal involveres, og hvor stor er risikoen for, at forandringen går galt? Sådan skal der fremover tænkes om hver forandring på jobcenteret i Ringsted. Et SPARK-forløb hjalp med at få en ny kommunikationsstrategi og risikoanalyse på plads.

Af Mette Voss 12/06/2018

Hvad enten det handler om store reformer, eller det handler om, at nogle medarbejdere skal flytte kontorer, så er der tale om forandringer, som medarbejdere og ledere skal navigere i, og det kan være en udfordring.

Sådan så de også på det i jobcenteret i Ringsted, hvor 140 ansatte har deres daglige gang, og hvor ledere og TR for nylig har afsluttet et SPARK-forløb, der gjorde dem bedre rustede til at tackle forandringer i fremtiden.

- Vi ville gerne ruste os til at håndtere forandringer, så vi kan komme styrket igennem dem. For vi er en organisation, der ofte bliver påvirket af fx landspolitiske eller lokalpolitiske tiltag, der betyder noget for vores arbejde. Forløbet har været med til at sætte fokus på, hvad forandringer gør ved organisation og ved de enkelte personer, og det har været godt, siger Stina Hermann, der er socialrådgiver og TR på arbejdspladsen.

 - Vi skal vurdere risikoen ved forandringen

SPARK-forløbet med konsulenterne Ole Henning Sørensen og Anne Brock-Jørgensen har kredset om, hvordan forandringer bedst muligt kommunikeres ud på hele arbejdspladsen. Jobcenteret er derfor ved at implementere en kommunikationsstrategi, der skal sikre, at de relevante medarbejdere bliver orienteret.

- En forandring skaber uro, men den skaber mere uro, hvis der ikke bliver kommunikeret om det. Det snakkede vi meget om i forløbet. Ved hjælp af kommunikationsstrategien kan vi sikre, at vi husker, at der også er nogle ude i yderste led, der skal informeres, siger Susanne Frydenlund, der er leder af jobcenteret.

Det behøver ikke være store forandringer, der kan skabe usikkerhed på arbejdspladsen.

- De små ting kan også skabe uro, fx hvis nogen skal flytte kontor. Forløbet har været med til at sætte fokus på, at vi er forskellige, og vi reagerer forskelligt. Det er ofte lederne, der starter en proces, og de er derfor meget involverede i det. Inden det så bliver meldt ud, er de faktisk landet i det, men andre er først lige begyndt, og det kan man godt glemme, siger Stina Hermann.

På en stor arbejdsplads med 140 ansatte er det dog heller ikke altid, at alle skal informeres om alt.

- Hver gang, der kommer en forandring, skal vi vurdere, hvor stor den er, og hvem der skal involveres. Vi skal spørge: ”Hvor stor er risikoen, hvis det går galt?, og vi skal være opmærksom på alle risiciene. Alle har et ansvar både i gode og svære situationer, men vi skal ikke reagere på alle risiciene, for de kommer sandsynligvis ikke til at ske, siger Susanne Frydelund.

Lisbeth Jeritslev, der er souschef, supplerer med et eksempel på en risiko, man skal være opmærksom på.

- Hvis vi fx står over for en økonomisk fare, altså hvis vi kan miste tilskud, hvis en forandring går galt, så reagerer vi selvfølgelig, for det kan vi ikke holde til. Du skal altid ud og kigge i hjørnerne, så du ved, hvilke reaktioner der kan komme fra forandringerne, siger hun.

Ikke mere ”dem og os”

SPARK-forløbet har været delt mellem møder kun for TR og ledere og møder, hvor hele LMU har været repræsenteret. Det har været medvirkende til, at alle fik en god forståelse for hinanden.

- Der var noget uro på et tidspunkt, hvor linjen mellem medarbejdere og ledelse blev kridtet meget op. Men den er blevet mere udvisket igen. Ånden i LMU er blevet bedre, før var vi mere delt op i ”dem og os”, siger Lisbeth Jeritslev, og Karsten Jensen, der er mentor og TR supplerer:

- Vi fik tid til at finde ud af, at vi jo faktisk er det samme sted, og vil de samme ting i forhold til arbejdsmiljøet. Det er der kommet en bevidsthed om, som, jeg synes, er vigtig, siger han.

Med en øget bevidsthed om at alle arbejder mod samme mål, er det også blevet nemmere at fordele ansvar og sige både til og fra over for hinanden.

- Hvis vi nu finder på noget i ledelsen, så er det nemmere for TR at komme og sige: ”Kan du huske SPARK-forløbet?” Det er blevet nemmere med den tilgang til hinanden, fordi vi har været igennem sådan et forløb. Det skaber en bevidsthed om hinanden. Vi fik en fælles forståelse, og vi snakker fx tidligere om problemer nu. Vi fik også fordelt roller og ansvar, for alle har jo et ansvar for arbejdsmiljøet både i gode og svære situationer, siger Susanne Frydenlund.

Ansøg nu
SPARK

Læs mere om, hvordan SPARK kan hjælpe jeres arbejdsplads.

Det tilbyder SPARK

Søg et gratis forløb med en SPARK-konsulent .

Se hvordan I søger her. 

SPARK-konsulentens kommentar:

Ole Henning Sørensen var en af de to SPARK-konsulenter, der hjalp jobcenteret gennem forløbet. Han siger: 

Arbejdspladsen fik blik for, at kommunens nyudviklede projektmodel også kan rumme deres forebyggende arbejdsmiljøarbejde.

De blev Især opmærksomme på, at når en ny forandring står for døren så er det bedre at spørge ”hvad handler forandringer om, og hvad kan den komme til at betyde for medarbejdernes arbejdsmiljø” end det mere traditionelle ”hvor stor er forandringen”.

Spørgsmål om forandringens størrelse har ikke sjældent underteksten ”hvorfor tager I det så tungt – denne forandringen er jo ikke så stor” eller ”hvorfor tager I så let på det – det er jo en rigtig stor forandring”.

Ved at arbejde helt konkret med interessent- og risikoanalyse ud fra et arbejdsmiljøperspektiv kan medarbejdere og ledelse sammen finde veje til mere robuste forandringer – og analyserne kan også åbenbare hvor der i særlig grad har brug for kommunikation og involvering. På den måde lykkes forandringerne også bedst for borgerne og kerneopgaven. Arbejdet i Jobcentrets LMU har også vist, at det er en god platform for et konstruktivt samarbejde.