På toilettet i daginstitutionen Skovby-Stjær hænger et referat. Her kan medarbejderne læse, hvad deres repræsentanter i det lokale MED-udvalg (LMU) er blevet enige med ledelsen om.

Erfaringen har vist, at toilettet er det mest sikre sted at hænge ting, hvis man vil være sikker på, at noget bliver læst. Og det er vigtigt i daginstitutionen Skovby-Stjær i Skanderborg. Her arbejder man nemlig med at bryde vaner og skabe det, man kaldet "et dynamisk tankesæt".

- Vi har længe arbejdet med, at børnene skal have et dynamisk tankesæt i stedet for et fikseret tankesæt og kunne stille sig selv spørgsmålet: 'Hvad kan jeg selv gøre? Hvilke nye muligheder er der?' Lige pludselig opdagede vi, at vi ikke selv var særlig dynamiske, siger Helle Lund-Pedersen, dagtilbudsleder af Skovby-Stjær Børnehus i Skanderborg, et dagtilbud for 0-6 årige fordelt på fire matrikler og med 65 ansatte.

Brok bliver til løsninger

Gennem et SPARK-forløb har de otte medarbejdere og ledere i det lokale MED-udvalg derfor arbejdet med begrebet dynamisk tankesæt. Som medarbejder i en daginstitution er der stigende krav til, at man skal kunne løse problemer kreativt, beskæftige sig med en stadig større mængde af information, kunne kommunikere klart og i det hele taget være omstillingsparat.

Det forudsætter et fleksibelt eller dynamisk tankesæt, hvor tankesæt forstås som det sæt holdninger, et menneske tænker ud fra.  

Målet har været at få en kultur, hvor pludselige forandringer f.eks. en kollega, der bliver syg og aktiviteter, der må aflyses, ikke afstedkommer irritation og murren i krogene - men hvor man i stedet kan tænke kreativt og se løsninger.

Så langt er man ikke helt kommet i Skovby-Stjær. Dynamisk tankesæt er dog blevet en del af sprogbrugen, hvilket har gjort det nemmere at løse problemer i hverdagen.

- Det kan være en fejl i mødeplanen og en medarbejder, der igen føler, at hun skal blive en time ekstra. I stedet for at gå med irritation, bliver denne utilfredshed nu kanaliseret det rigtige sted hen. Det kan være, at medarbejderen sammen med TR går til ledelsen og finder en løsning, siger Helle Lund-Pedersen.

Organisatorisk viden

SPARK-forløbet med LMU har bestået af fire møder over en periode på godt et år og har handlet om forandringer - både de større og de mindre. Der var i LMU en oplevelse af, at nogle medarbejdere havde vanskeligere end andre ved at håndtere både større og mindre forandringer.

- Det er typisk ved sygdom og manglende hænder, at der bliver tænkt: ’Åh nej, hvad gør vi nu.’ Alligevel lykkes tingene jo, fordi vi godt kan tænke dynamisk og fleksibelt. Vi er bare ikke så bevidste om, at det er det, vi gør, siger Kenneth Mollerup, der er tillidsrepræsentant for de FOA-ansatte.

For Sune Therkelsen, tillidsrepræsentant for det pædagogiske personale under BUPL, er det afgørende at tage hånd om brok og frustrationer. I den forbindelse er det vigtigt, at medarbejderne ved, hvor de kan går hen med deres forskellige former for frustrationer.

- Har de brug for at ventilere, er personalestuen god. Er det noget mere strukturelt og organisatorisk, er det måske LMU, den daglige leder eller TR eller AMR, man skal gå til, siger han.

LMU skal være synligt

Og her er vi tilbage ved referatet på toilettet. For hvis man skal kunne tænke dynamisk og problemløsende, skal man kende organisationen og vide, hvilke muligheder for indflydelse, der er.

Derfor har LMUs synlighed også været en del af SPARK-forløbet, bl.a. er man blevet bedre til at lægge dagsordenerne ud i god tid, så medarbejderne kan komme med input. Det er også blevet aftalt, at LMU-medlemmer skal præsenteres på hvert af de fire årlige personalemøder, så medarbejderne kan få sat ansigter på.

- For os i LMU er det svært at forstå, at medarbejderne ikke kaster sig over referaterne, når de kommer ud. Og hvorfor de ikke blander sig mere, for det er jo her, deres stemme kan blive hørt, siger Helle Ranneberg, der er arbejdsmiljørepræsentant.

Robuste forandringer

Undervejs i forløbet har LMU sammen med SPARK-konsulent Ole Henning Sørensen udforsket, hvad man egentlig lægger i "en forandring", og konsulenten har præsenteret BFA-værktøjerne fra "Skab robuste forandringer" for dem.

Bevidstheden om, hvad forandringer gør ved organisationen og medarbejderne bruges nu meget konkret, fortæller Helle Ranneberg.

- Vi er begyndt at synliggøre, når der er en forandring. Hvis der er sker noget nyt i et hus, bliver det hængt op i personalestuen, hvor alle kan gå ind og se, hvad der er besluttet og komme med input til forandringsprocessen, siger hun.

Begrebsafklaringen har også gjort, at ledere og medarbejderrepræsentanter er mere bevidste om den modstand, der kan være mod forandringer.

- I en forandringsproces er der altid nogle, der bliver skræmt af det nye, og andre, der tænker, at det er fedt at prøve noget nyt. Vi er stadig i en proces. Alt er ikke forandret endnu til det, det skal være. Vi skal have bredt det dynamiske tankesæt ud til hele medarbejdergruppen. Det er en udfordring, fordi vi er fire huse, der er meget forskellige, siger Kenneth Mollerup, tillidsrepræsentant for de FOA-ansatte.

MUS-samtalen

Begrebet ”dynamisk tankesæt” er allerede blevet præsenteret for medarbejderne på et møde før sommerferien. Samtidig er det blevet skrevet ind i MUS-konceptet som et emne, der skal tages op ved den årlige samtale.

Sune Therkelsen, tillidsrepræsentant for BUPL-personalet har fundet sin helt egen metode til at skabe engagement og interesse for at tænke dynamisk. Han er begyndt at prikke til kolleger og få dem gjort nysgerrige på, hvad de selv kan bidrage med.

- Så siger jeg: 'Kunne det ikke være en god ide, at vi arbejder mere med f.eks. bæredygtighed?' Når de så siger ja, siger jeg: 'Nu starter jeg et idekatalog, og når det er udviklet, så laver vi sammen et fælles oplæg til LMU'.  

Samarbejde gør os 'høje'

For AMR Helle Ranneberg har forløbet givet blod på tanden i forhold til at arbejde procesorienteret.

- SPARK-konsulenten var nem at snakke med og meget inspirerende. Han lyttede til os, og vi gik fra møderne helt høje, fordi vi har fået stor tillid til hinanden i LMU. Det var ærlighed og lysten, der drev os til at lægge timer i arbejdet.

Leder Helle Lund-Pedersen kalder forløbet ’berigende’ og siger, at hun fornemmer, at medarbejderne er begyndt at tænke mere i helheder. Da hun for nylig fremlagde institutionens budget for LMU, var der ingen, der rynkede på næsen, fordi ét hus pga. langtidssygdom havde brugt flere penge end de andre.

Samme oplevelse har Sune Therkelsen:

- Nu tænker man hele huset frem for min gruppe, hvis der mangler personale, og fordeler ressourcerne på den bedste måde for alle, siger han.