ungeenheden

Sådan arbejder vi selv med at ruste medarbejderne til forandringer

Som en del af et SPARK-forløb arrangerede arbejdsmiljøgruppen hos Ungeenheden i Frederikshavn en formiddag, hvor den tog alle kollegerne igennem en proces til forbedring af arbejdsmiljøet. Det gav værdifuld viden til, hvad der skal arbejdes med, når hverdagen er fuld af forandringer.

Af Mette Voss 28/05/2018

Utrygge medarbejdere og en APV, der meldte om mistrivsel på grund af store organisationsændringer, var hverdagen hos Ungeenheden i Frederikshavn Kommune. Derfor besluttede arbejdsmiljøgruppen at sætte fokus på trivslen og sørge for, at medarbejdere og ledere fremover skulle være bedre rustet til at gennemgå forandringer.

De mange forandringer, der kom ovenfra, og som drejede sig om sammenlægninger af afdelinger, skabte utryghed. Hvad skal der ske med mig? Bliver jeg fyret? Er min opgave der stadig bagefter? Skal jeg flytte arbejdsplads? Det var nogle af de spørgsmål, medarbejderne tumlede med, og nogle af de spørgsmål som SPARK-konsulent, Karin Thomassen, skulle hjælpe Ungeenheden med at håndtere under fremtidige forandringer.

- Vi kan ikke stoppe forandringerne, for de kommer alle mulige steder fra, så vi havde en ambition om at klæde medarbejderne på, siger Taija Erichsen, der er leder af Ungeenheden.

En hel formiddag med processer

I løbet af SPARK-forløbet syntes arbejdsmiljøgruppen ikke, at det var nok, at det kun var den lille gruppe, der gennemgik processerne. De ville gerne involvere hele medarbejdergruppen, og det skete på en såkaldt procesformiddag, hvor alle 80 medarbejdere var samlet, og blev guidet igennem processerne ’Omvendt brainstorming’ og ’IGLO’.

- Vi var tre AMR, der kørte processerne på dagen, og kollegerne tog godt imod. Det var godt, at det kom fra os, der er på linje med medarbejderne, siger Charlotte Thaarup, der er administrativ assistent og én af tre AMR på stedet.

I samarbejde med Karin Thomassen, der kom med et bud på en drejebog for dagen og også kickstartede den med et oplæg om, hvad forandringer gør ved folk, planlagde AMR’erne dagen, fordelte ansvar for processerne og inddelte kollegerne i grupper, så de kom til at arbejde og dele viden med andre end deres egen afdeling og team.

- Jeg tror, vi gjorde noget rigtigt ved, at det ikke var hverken Karin eller ledelsen, der tog medarbejderne igennem det. Det var deres egne kolleger, deres arbejdsmiljøgruppe. De stillede sig i en position, hvor de tog teten, og det er der en god signalværdi i. Samtidig skylder man så også AMR at været til stede og give det, der bliver spurgt om, fordi man er mere i øjenhøjde. Det gjorde, at det lykkedes – og så selvfølgelig, at AMR var meget velforberedte, siger Taija Erichsen.

Den første metode, de gennemgik på dagen, var ’Omvendt brainstorming’. Her skulle de komme med bud på, hvad der skal til for, at alt går galt i en forandringsproces.

- Der var noget godt i, at de fik få lov til at brokke sig først og få afløb for alt det dårlige, der kan ske, hvis man ikke gør noget. Så har man fået tømt bægeret, og så kan man bagefter få lov til at være konstruktive, siger Taija Erichsen.

Og konstruktive blev de så efterfølgende, da de skulle arbejde med IGLO-modellen og komme med bud på, hvilke ansvarsområder henholdsvis individet, gruppen, ledelsen og organisationen har for, at forandringer går godt.

- Metoderne er gode værktøjer til at se, hvad det er for nogle områder, vi kan tage ansvar for hver især. Og hvad der ligger andre steder, hvor jeg helt legalt kan sige, at det har ikke noget med mig at gøre. Men vi har jo alle sammen et ansvar i sådan en proces, om det så er stort eller lille, siger Charlotte Thaarup.

Sidst på formiddagen præsenterede grupperne deres løsningsforslag for hinanden, og det gav arbejdsmiljøgruppen en hel del at arbejde videre med.

- Vi fik et godt indblik i, hvad medarbejderne gerne vil prioritere i arbejdsmiljø-arbejdet. Den dag skabte stor viden for arbejdsmiljøgruppen, siger Taija Erichsen, og Charlotte Thaarup supplerer:

- Der kom tre hovedpunkter ud af dagen: Kommunikation og information, viden på tværs og synlig ledelse, og dem arbejder vi videre med lige nu, siger hun.

Ændringer er allerede implementeret

Tidligere har Ungeenheden forsøgt sig med at køre processer med medarbejderne, men det er ikke gået så godt, og det skyldes til dels, at der ikke er sket så meget efterfølgende. Denne gang har arbejdsmiljøgruppen derfor sørget for at sætte tiltag i gang med det samme.

For eksempel skal Taija Erichsen med ”ud på gulvet” hos alle faggrupper inden sommerferien. Og så følger de to afdelingsledere trop efter sommerferien.

- Det er med en forudsætning om, at jeg ikke skal ud og se noget lyserødt. Jeg skal se, hvordan det egentlig er. Hvad møder de af udfordringer på vejen derude? Hvordan er deres hverdag i Ungeenheden? Hvad går godt og lykkes? Siger hun.

Charlotte Thaarup fremhæver delen om kommunikation og information.

- En vigtig læring er, at hvis der er nogen, der synes, de mangler information, så har vi ikke informeret nok. Så må vi gøre det igen og igen, også selvom vi synes, vi har informeret, siger hun.

Mødestrukturen er også ændret. Der er indført to minutters ro inden, under og efter møder, der er blevet indført brug af ordstyrer, og der bliver lavet et kort videoreferat med de vigtigste punkter.

- Det virker godt med to minutters ro, så kan man sidde stille og reflektere over nogle ting. Indførelsen af ordstyrer gør, at folk får lov til at tale færdig, og man kommer ikke så nemt til at gentage hinanden, siger Charlotte Thaarup.

Er du interesseret i flere artikler som denne?

Viden På Tværs samler de gode erfaringer fra kommunerne.
Tilmeld dig det nyhedsbrev, som passer til dit arbejdsområde, og få viden om nye indsatser, erfaringer fra den virkelige verden og gratis værktøjer.

Gode råd fra konsulent Karin Thomassen
Karin

Rettidig, involverende og relevant kommunikation i forandringsprocesser på en arbejdsplads er helt afgørende for succesfuld implementering. Alle skal være med ombord, kende til deres ansvar og bidrag til processen, og gives mulighed for at få luftet frustrationer og bekymringer. IGLO-modellen, som Arbejdsmiljøgruppen brugte, sikrer, at ansvar og bidrag på alle niveauer på arbejdspladsen identificeres, og fundamentet for forankring af forandringerne bliver stærkere.

Hvis man som TRIO/Arbejdsgruppe/MED-udvalg har lyst til at prøve kræfter med at lave fx en procesformiddag, så er god planlægning afgørende. Vær skarp på formålet med processen; hvorfor er jeres udvalgte tema vigtigt og hvad skal I ende med, når formiddagen er slut? Udvælg jeres dialogværktøjer med omhu, BFA har en vifte af metoder lige til at bruge, og på SPARKs hjemmeside finder I både Omvendt Brainstorm og IGLO-modellen. Tag evt. procescirklen til hjælp for at få lavet et procesoverblik.

Lav en drejebog; hvem gør hvad, hvornår og i hvor lang tid? –materialer, hvad skal I bruge til processen? Skal der være en oplægsholder? Gruppeinddeling; kan I med fordel sætte grupperne på forhånd? Hvordan sikrer I, at alle stemmer høres den formiddag? God planlægning giver både ro og sikkerhed i gennemførelsen, og det kan deltagerne mærke. Selvfølgelig kan der opstå nervøsitet, men bed jeres kolleger om at være lidt milde ved jer; det er første gang I gør det og I lærer jo også af det.

At det er de tillidsvalgte, der styrer processen bidrager ofte meget positivt til processen og sender et signal om, at AMR tager arbejdet med psykisk arbejdsmiljø alvorligt og formår at inddrage kollegerne i at sætte retning på de efterfølgende handlinger.

Ansøg nu
SPARK

Læs mere om, hvordan SPARK kan hjælpe jeres arbejdsplads.

Det tilbyder SPARK

Søg et gratis forløb med en SPARK-konsulent .

Se hvordan I søger her.