hvad er samskabt styring

Myte eller realitet: Samskabt styring giver mindre bøvl og mere mening

SERIE: Giver samskabt styring mindre bøvl og mere mening? Ja, men det er ikke et quick fix, lyder det fra forsker Andreas Hagedorn Krogh, der har set nærmere på erfaringerne fra seks kommuner, hvor ledere og medarbejdere sammen har identificeret udfordringer og skabt nye løsninger.

Af Irene Aya Schou 04/03/2020
Fremfærd

De fleste kender Samskabt styring som en metode, hvor ledere og medarbejdere sætter sig omkring et bord og taler om det, der bøvler for derefter at forsøge at finde løsninger.

Men metoden er langt mere end blot afbureaukratisering omkring et bord. Værdien af Samskabt styring skal erfares i praksis, og metoden skal først og fremmest praktiseres - ikke forklares og formidles.

Sådan lyder det fra postdoc og ph.d. Andreas Hagedorn Krogh fra Roskilde Universitet, der har set nærmere på erfaringerne med Samskabt styring på tværs af seks kommuner. I denne artikel fortæller han om fem pointer herfra.

  1. Samskabt styring er ikke et guldæg, men det kan blive en succesfuld metode under de rigtige omstændigheder
  2. Samskabt styring skaber værdi på tre niveauer: Individuelt niveau, organisatorisk niveau og netværksniveau
  3. Samskabt styring kaster både produkt- og procesresultater af sig
  4. Samskabt styring giver 'mening', og meningen ligger både i processen og i de konkrete produktresultater
  5. Samskabt styring betaler sig på den lange bane
Kort om Samskabt styring

Samskabt styring som metode er udviklet i samarbejde mellem KL, kommunerne og de faglige organisationer i Forhandlingsfælleskabet og har været afprøvet i en lang række kommuner med støtte fra Fremfærd.

Den centrale forudsætning i metoden er, at ledere og medarbejdere sammen finder udfordringerne og skaber løsningerne.

Forsker Andreas Hagedorn Krogh har set nærmere på seks kommuners erfaringer som en del af en større forskningsbaseret evaluering af Fremfærds rammeprojekt ”Mere kerneopgave – mindre bureaukrati”.

Læs mere om Samskabt styring på samskabtstyring.dk.

1. Forvent ikke et guldæg eller quick fix løsning

Lad os på ægte forskermaner starte med et forbehold.

Samskabt styring er ikke et guldæg eller en quick fix løsning, lyder det fra Andreas Hagedorn Krogh, der de sidste tre år har kigget nærmere på, hvordan Samskabt styring kan bidrage til at skabe mere kvalitet og effektivitet i løsningen af kerneopgaven i et projekt finansieret af Fremfærd.

Når det er sagt, så kan Samskabt styring en masse andet, men det afhænger af den organisatoriske kontekst, og hvordan man leder og designer forløbet.

- Det afgørende er at få skabt en bro over til den daglige praksis og få realiseret de nye styringstiltag, som man er kommet frem til i processen. Værdien af Samskabt styring ligger primært i det daglige arbejde med kerneopgaven og i de kulturændringer, der sker gennem samarbejdet om konkrete løsninger,  siger han.

2. Samskabt styring skaber værdi på tre niveauer

I diskussionen af, om Samskabt styring giver mindre bøvl og mere mening er det vigtigt at have blik for, at der kan skabes værdi på flere niveauer. 

Andreas Hagedorn Krogh skelner mellem tre niveauer:

  1. Det individuelle niveau
  2. Det organisatoriske niveau
  3. Netværksniveau

1. På det individuelle niveau bidrager Samskabt styring med kompetencer og mening. I en Samskabt styringsproces vil medarbejderne ofte opleve, at de bliver anerkendt og får brugt deres faglige kompetencer, hvilket skaber tilfredshed og motivation. De opdyrker også nye kompetencer i form af innovative og relationelle kompetencer.

2. På det organisatoriske niveau styrkes organisationens evne til at nå sine mål. Samskabt styring øger den fælles forståelse af kerneopgaven og gør organisationen mere elastisk og fleksibel. Samskabt styring vil typisk styrke det tværfaglige samarbejde og tilliden i organisationen og har potentiale til at skabe en konstruktiv, kritisk kultur, hvor det er legitimt at tale om det, der ikke fungerer uden, at det bliver opfattet som kritik af ledelsen og kollegerne. 

3. På netværksniveau styrkes organisationens evne til at skabe relationer på tværs af institutioner og organisationer og koordinere på tværs af enheder. En koordination, der ikke går op gennem styringskæden i én organisation, men er tværgående med borgeren i centrum. Udgangspunktet er ikke siloerne, men arbejdsgange omkring leveringen af effektiv og virkningsfuld service.

Eksempel på gevinst på netværksniveau

Samskabt styring skaber værdi på alle tre niveauer afhængigt af, hvordan projektet er designet. I nogle kommuner har man undersøgt bøvl på én institution, mens man i andre kommuner har arbejdet med et helt område fx ældreområdet.

Mens det individuelle og organisatoriske niveau måske er lettere at forholde sig til, giver Andreas Hagedorn Krogh her et eksempel på en gevinst på netværksniveauet. Eksemplet er hentet fra Horsens Kommune, hvor en daginstitution i forbindelse med et samskabt styrings-forløb samarbejdede med en nærliggende skole om overgangen til skole.

- Netværket er her relationen mellem daginstitution og skole. Ved at samarbejde på en ny måde styrkes netværket, og der bygges bro i relationen mellem ledere og medarbejdere på de to institutioner. Det giver mulighed for dialog om den gensidige afhængighed i arbejdet med børnene og baner vej for videre samarbejde, siger Andreas Hagedorn Krogh.

3. To slags resultater: Produktresultater og procesresultater

Værdien af Samskabt styring findes således på flere forskellige niveauer. Men præcis hvori består værdien? Og hvad er det for resultater, man kan forvente? Andreas Hagedorn Krogh skelner her mellem to slags resultater: Produktresultater og procesresultater.

Produktresultater henviser til konkrete ændringer i styringen fx en model for dokumentation eller visitationspraksis eller ændret fraværsregistrering og afskaffelse af lokale læseprøver.

Procesresultater henviser til relationelle, kulturelle og forståelsesmæssige ændringer i organisationen fx et forbedret samarbejde mellem udfører og myndighed eller en 'ny forandringskultur' i ældreplejen, hvor man nu opfordres til at bringe kritik og bøvl på banen for at få gjort noget ved det.

- Det er vigtigt at holde sig for øje, at produkt- og procesresultater spiller sammen, og at det netop er samspillet mellem de to, der skaber de effekter, man håber at opnå: Bedre velfærd til borgerne, godt arbejdsmiljø og mere effektiv løsning af opgaverne, siger Andreas Hagedorn Krogh.

Ifølge Andreas Hagedorn Krogh kan man nemt komme til at overse procesresultaterne, fordi værdien ikke er knyttet til konkrete produkter og dermed er sværere at fremvise efterfølgende.

- Det handler om den værdi, der ligger i at gå igennem et samskabelsesforløb sammen. At deltagerne anerkender hinanden professionelt og i fællesskab bruger deres perspektiver, kompetencer og viden til at forbedre rammerne for deres arbejde. At man opbygger fælles forståelser og bliver skarpere på, hvordan man sammen kan blive bedre til at løse kerneopgaven. At man begynder at se sig selv som 'dem med løsningerne' frem for 'dem med problemerne', og at man får skabt nogle rum, hvor det bliver muligt at omsætte idéer i praksis, siger han.

Eksempel på produkt- og procesresultater:

Samskabt styring skaber andet og mere end konkrete produktresultater. Derfor skelner Andreas Hagedorn Krogh i sin forskning mellem produktresultater og procesresultater.

Som eksempel på skabelsen af både produkt- og procesresultater nævner han Odder Kommune, der har arbejdet med det specialiserede socialområde.

Processen, hvor der er brugt Samskabt styring, har ført til konkrete ændringer i styringen bl.a. i form af en ny visitationsmodel og model for dokumentation og opfølgning. Samtidig er der skabt et fælles visitations- og rådgivningsteam, som i dag er den fælles indgang for størstedelen af alle borgere, alt sammen udtryk for konkrete produktresultater. 

Projektet har også givet en fælles forståelse af kerneopgaven blandt myndighed og visitation og forbedret det tværgående samarbejde mellem de to grupper, hvilket er et udtryk for procesresultater.

- Proces- og produktresultaterne spiller sammen og bestyrker hinanden: Den fælles forståelse og de forbedrede relationer letter arbejdet i det fælles visitations- og rådgivningsteam, og det fælles team er med til at opretholde og udvikle fælles forståelse og relationer, siger Andreas Hagedorn Krogh.

 

4. Meningen opstår, når man laver ny styring

Så er vi fremme ved en fjerde pointe: Samskabt styring giver 'mere mening' - først og fremmest for frontmedarbejderne, men også for hele organisationen i kraft af et bedre feedback-system og bedre udnyttelse af ressourcerne i det bredere styringsnetværk.

I en klassisk top-down proces, hvor ledelsen udtænker løsninger, som derefter videreformidles til medarbejderne, er det ikke altid, at man som medarbejder kan se 'meningen' med det hele.

- Mening opstår sjældent, fordi man får forklaret intentionen bag og den korrekte anvendelse af et nyt styringsredskab. Meningsfuld styring opstår, når man selv er aktiv i at udforme ny styring og i at definere måden, man bruger styringen på i det daglige arbejde med kerneopgaven, siger Andreas Hagedorn Krogh.

I Samskabt styring bruges ofte de "De fire F'er" - at man enten forandrer, fjerner, fastholder eller forankrer styring.

At fjerne styring er det, man ofte forbinder med afbureaukratisering. Men mening er ifølge Andreas Hagedorn Krogh især knyttet til det at forandre styring. Mening kan dog også godt opstå, selvom styringen ikke ændres men blot forankres

Det kræver dog, at medarbejdere sammen med ledere udforsker bøvlet og forstår, hvordan andre dele af organisationen bruger den dokumentation og de regler og procedurer, der er, forklarer Andreas Hagedorn Krogh.

Det gælder bl.a. et samarbejde mellem hjemmepleje og visitation i Haderslev Kommune omkring akuthjælpemidler. Her betød samarbejdet og den fælles udforskning af bøvl, at hjemmeplejen blev skarpere på at dokumentere, fordi de forstod, hvad visitationen skulle bruge oplysningerne til.

-  På den måde øger man kvaliteten af den dokumentation, man leverer videre, og er med til at spare tid, både for dem, der skal udfærdige den, og dem, der skal læse og anvende den, siger Andreas Hagedorn Krogh.

Mening kan overføres til produktet

Selvom mening ofte er knyttet til selve processen, kan mening i en vis grad indlejres i de konkrete produkter, som en Samskabt styringsproces kaster af sig  - netop i kraft af, at alle relevante perspektiver i styringskæden er blevet medtaget.

Herning Kommune har på handicapområdet haft dokumentationskulturen under lup i et Samskabt styringsforløb. Det har gjort, at de har ændret måden, medarbejderne dokumenterer på i de elektroniske dagbøger, hvor de skelner mellem bl.a. observation, refleksion og vurderinger. 

- De faglige termer, der indgår i det nye dokumentationsskema, er et resultat af en proces, hvor medarbejderes stemme er blevet hørt. Derved bliver det nye skema mere meningsfuldt også for de medarbejdere, der ikke har været direkte inddraget i processen, siger Andreas Hagedorn Krogh. 

LÆS MERE om samskabt styring her

5. Samskabt styring betaler sig på den lange bane

Men skaber mere inddragelse ikke bare mere bøvl?

Det lyder som en nærliggende antagelse, og Samskabt styring kan da også give mere bøvl og kaos i et stykke tid. Der vil være 'noget proces', før man når frem til resultaterne, forklarer forsker Andreas Hagedorn Krogh.

Men i de mest succesfulde processer går man relativt hurtigt i gang med at afprøve nye løsninger, som man så kan justere og tilpasse gennem forløbet.

Under alle omstændigheder er det vigtigt at slå fast, at Samskabt styring ofte betaler sig på den lange banen, og at alternativet til en inddragende proces ikke nødvendigvis er særligt attraktivt.

- Hvis en organisation bruger en masse ressourcer på at implementere ny styring, der ikke opleves meningsfuld for medarbejderne, bliver implementerings-processen alt andet lige mere omstændelig og resultatet dårligere, forklarer Andreas Hagedorn Krogh.

Så hvornår tager man besværet?

- Der er al mulig grund til at forvente, at et nyt styringsværktøj udviklet gennem Samskabt styring bliver brugt og virker i praksis. Men man skal selvfølgelig ikke starte en omfattende inddragelsesproces omkring alle problemstillinger. Metoden egner sig til de problemstillinger, som medarbejderne kan forholde sig til igennem deres daglige arbejde med kerneopgaven, og hvor deres faglige kompetencer kan komme i spil, lyder det fra forskeren.

Kort om forskningsevalueringen:

Resultaterne fra Andreas Hagedorn Kroghs evaluering baserer sig på forskningsbaseret viden om Samskabt styring kombineret med empirisk indsigt i forløbene i seks kommuner: Høje-Taastrup, Horsens, Odder, Haderslev, Herning og Københavns Kommune herunder dokumentstudier, deltagerobservationer og interviews med ledere og medarbejdere.

Er du interesseret i flere artikler som denne?

Viden På Tværs samler de gode erfaringer fra kommunerne.
Tilmeld dig det nyhedsbrev, som passer til dit arbejdsområde, og få viden om nye indsatser, erfaringer fra den virkelige verden og gratis værktøjer.

Gå til siden Samskabt styring

Hvad er Samskabt styring, og hvordan gør man? Læs og se meget mere om Samskabt styring.

Download værktøjerne og læs om arbejdspladser, der har arbejdet med metoden. 

Gå til samskabtstyring.dk

Samskabt styring i kommunerne:

SERIE:

Hvad er fordele og ulemper, når man som kommune vil udvikle styring og fjerne bureaukrati og hverdagsbøvl sammen med medarbejderne? Det har en række kommuner sat sig for at undersøge i et samarbejde med Fremfærd og gennem metoden Samskabt styring. I denne serie går vi tæt på, hvad Samskabt styring kan bidrage med. Det sker gennem interview med forsker Andreas Hagedorn Krogh, der er i gang med en større forskningsbaseret evaluering af erfaringerne med Samskabt styring i Fremfærd-regi.

Serien vil bestå af fire artikler.

Artikel 1: Myte eller realitet: Samskabt styring giver mindre bøvl og mere mening - skaber samskabt styring værdi og hvilken værdi?

Artikel 2: Indhegnet samskabelse: Få styr på inddragelsen og de vilde ideer - hvem bør inddrages, hvordan og hvorfor?

Artikel 3: Medarbejderne vinder på Samskabt styring - hvad betyder det for medarbejderne at blive inddraget i Samskabt styring?

Artikel 4: Samskabt styring i praksis: Sådan kommer I fra det faciliterede til det selvkørende - hvordan skaber man en kulturforandring? 

Om Andreas Hagedorn Krogh
  • Postdoc, Ph.d. Institut for Samfundsvidenskab og Erhverv, RUC
  • MA, Socialvidenskab og Kultur- og sprogmødestudier, RUC
  • Forsker bl.a. i hvordan tværgående samarbejde mellem offentlige og private parter designes, styres og ledes, så det bliver muligt at inddrage og udvikle lokale ressourcer i håndteringen af komplekse problemer.
  • Er i gang med en større forskningsbaserede evaluering af Fremfærds rammeprojekt ”Mere kerneopgave – mindre bureaukrati”.