samskabt styring

Samskabt styring har styrket samarbejdet mellem myndighed og udfører

Inddragelse af medarbejderne styrker samarbejdet på tværs af faggrupper og gøder jorden for implementering af komplekse forandringer. Det viser erfaringer fra Odder Kommune, der i et storstilet projekt er lykkedes med at gentænke styringen på det specialiserede socialområde.

Af Irene Aya Schou 18/11/2019
Fremfærd

Odder Kommune har opnået resultater på det specialiserede socialområde, der er væsentligt anderledes, end de ville have været, hvis man havde anvendt en klassisk top-down proces, hvor ledelsen havde siddet bag et skrivebord og udtænkt løsninger.

Det siger forsker Andreas Hagedorn Krogh fra Roskilde Universitet om et Fremfærd-støttet projekt i Odder Kommune, der har haft til formål at gøre op med BUM-model, udviklet en ny visitationsmodel for borgerens første møde med kommunen samt en ny model for dokumentation og opfølgning.

I projektet er samtlige 30 kommunale medarbejdere på området samt ledere blevet inddraget gennem ni workshops og en række læringsmøder.

Styrket samarbejde mellem myndighed og udfører

Projektet har givet en fælles forståelse af kerneopgaven blandt myndighed (visitation) og udfører, i Odder Kommune kaldet vejledere, og et forbedret tværgående samarbejde mellem de to grupper.

Det skyldes ikke mindst ideen med at skabe et fælles visitations- og rådgivningsteam på tværs af myndighed og udfører - en idé, som kom fra medarbejderne og som er helt central for visitationsmodellens tanker om at give borgeren et hurtigere og mere fleksibelt tilbud.

Samtidig har processen, ikke mindst det øgede kendskab mellem myndighed og udfører, skabt gode betingelser for implementeringen.

- Man får tænkt borgerperspektivet ind ved at inddrage de medarbejdere, der er tættest på borgerne. Og man får tænkt ind, at borgere er forskellige og ikke skal have de samme tilbud, fx. skal man arbejde anderledes med aktivt medborgerskab, når vi taler om svært udviklingshæmmede, siger Andreas Hagedorn Krogh, der er postdoc, ph.d. ved Institut for Samfundsvidenskab og Erhverv på Roskilde Universitet.

Levende eller død dokumentation

Odder Kommune er én blandt otte kommuner, der har eksperimenteret med Samskabt Styring i Fremfærd-regi. Samskabt Styring er én metode, hvor man inddrager ledere og medarbejdere på tværs af hele styringskæden i identifikationen og løsningen af konkrete udfordringer.

Medarbejderne har i løbet af processen fået et nyt syn på styring og dokumentation og kan se, at 'døde' administrative og organisatoriske spørgsmål ikke altid står i modsætning til 'den levende' kerneopgave.  

- Efterhånden som snakken om styring blev mere håndgribelig, forsvandt medarbejdernes skepsis. De fik smag for inddragelse og kunne se, at de havde en reel mulighed for at ændre på rammerne for deres arbejde. Samtidig oplevede de, at den fælles udvikling førte til nye erkendelser og et tættere kollegaskab, både indenfor og på tværs af deres teams, siger forskeren.

To forskellige forløb i samme proces

Men inddragelsen af medarbejderne i Odder Kommune har ikke været uden bump og sværdslag, forklarer forsker Andreas Hagedorn Krogh.

- Generelt udtrykker medarbejderne stor tilfredshed med at være blevet inddraget, lyttet til og taget alvorligt. Men evalueringen viser også, at der er markant forskel på de to forløb, forløbet omkring en ny visitationsmodel og forløbet omkring en ny model for dokumentation og opfølgning, siger han. 

Mens ingen, heller ikke ledelsen, i udgangspunktet vidste, hvordan den nye visitationsmodel skulle skrues sammen, var rammerne for dokumentation- og opfølgningsmodellen defineret fra start. Fx var det besluttet, at der skulle arbejdes med overordnede indsatsmål samt mere detaljerede delmål, som udfører formulerer.

- Dermed oplevede medarbejderne på visitationssporet, at de bidrog til udviklingen af den nye model, mens medarbejderne på dokumentationssporet oplevede, at der kun var mulighed for mindre justeringer, påpeger Andreas Hagedorn Krogh.

Medarbejdere efterlyser tydelig ledelse og klare rammer

Han understreger, at en snæver ramme for medindflydelse ikke nødvendigvis er et problem. Det skal bare gøres klart fra start, og processen skal indrettes derefter.

- Medarbejderne kan godt acceptere, at der er lagt en ramme og en linje for forløbet, så længe der er gennemsigtighed og klar og ærlig kommunikation omkring, hvad der er fastlagt, og hvad der er lagt op til udvikling, justering og kvalificering i processen, siger forskeren.

Udfordringen omkring processen med dokumentations- og opfølgningssporet var, at den blev lanceret uden en tydelig og eksplicit formulering af de rammer, der var fastlagt på forhånd.

- Det skabte grobund for en fortælling om, at der var tale om en skinproces, fortæller Andreas Hagedorn Krogh, der har lavet spørgeskemaundersøgelser og interviews med medarbejdere, ledere og konsulenter både før, under og efter processen.

Undervurder aldrig betydningen af ærlig dialog

Ifølge Andreas Hagedorn Krogh er det afgørende for en god proces, at der ikke sås tvivl om ledelsens intentioner med at inddrage medarbejderne.

- Medarbejderne må ikke føle, at ledelsen har en skjult dagsorden og fx præsenterer noget som ’resultater’, hvis det har stået klart fra start, at det ville blive sådan. Det giver medarbejderne en følelse af, at processen er lidt kulisseagtig, siger Andreas Hagedorn Krogh.

Illusionen om det magtfrie rum

Vigtigheden af dialog som motiverende faktor blev yderligere understreget, da ledelsen på et tidspunkt valgte at forlade en workshop, så medarbejderne kunne få mulighed for 'fri dialog'.

Medarbejderne oplevede dog ikke ledelsens fravær som et frirum men mere som en begrænsning af deres mulighed for indflydelse.

- Fraværet betød, at ledelsen ikke fik indblik i medarbejdernes perspektiver og mulige løsninger. Samtidig kom ledelsens ideer, viden og holdninger ikke i spil, hvilket betød, at medarbejderne risikerede at bruge tid på at diskutere noget, som ledelsen ville skyde ned efterfølgende, siger Andreas Hagedorn Krogh.

Engagement eller skuffelse

Han mener, at Samskabt Styring skaber engagement og nye muligheder, men det kræver, at ledelsen følger det til dørs, så medarbejderne ikke skuffes over resultaterne eller oplever, at ledelsen ikke længere inddrager dem.

Her har især vejlederne, der skal dokumenterer på en ny måde – ofte sammen med svært udviklingshæmmede borgere – ikke altid opfattelsen af, at man er lykkedes godt nok med at bruge dokumentation til faglig udvikling.

Omsæt frustration til forandring

Ifølge Andreas Hagedorn Krogh er der kun én vej, hvis medarbejdere og ledere er enige om at implementere nye tiltag, men ikke helt kan få det til at spille i praksis.

- Man skal tænke dialog og inddragelse, ikke kun som noget, der handler om at formulere nye løsninger, men som en fortsat udviklingsproces, der kræver rum og plads også langt ind i implementerings- og driftsfasen.    

Produktresultat vs. procesresultat:

Det er vigtigt at betone, at effekterne af en proces kan give mere og andet end konkrete "produktresultater". Derfor skelner Andreas Hagedorn Krogh i sin forskning mellem produktresultater og procesresultater.

Produktresultater henviser til konkrete ændringer i styringen fx en ny visitationsmodel eller model for dokumentation og opfølgning som i Odder Kommunes tilfælde. 

Procesresultatet henviser til relationelle, kulturelle og forståelsesmæssige ændringer i organisationen. I Odder Kommunes tilfælde drejer det sig bl.a. om forbedret samarbejde, relationsopbygning og fælles forståelse for kerneopgaven.

Er du interesseret i flere artikler som denne?

Viden På Tværs samler de gode erfaringer fra kommunerne.
Tilmeld dig det nyhedsbrev, som passer til dit arbejdsområde, og få viden om nye indsatser, erfaringer fra den virkelige verden og gratis værktøjer.

Om projektet i Odder Kommune

Projektets titel er 'Nybureaukratisering og samskabelse af mere understøttende styring på det sociale område', og formålet er at skabe styring, som understøtter kerneopgaven på en værdiskabende måde i hele styringskæden. I projektet har medarbejdere og ledere, samt udfører og visitation arbejdet sammen. 

Man har arbejdet i tre spor: En ny visitationsmodel, en ny budgetmodel og en ny model for dokumentation og opfølgning.

Projektet er en del af Fremfærds bestyrelsesprojekt 'Mere kerneopgave - mindre bureaukrati', der har deltagelse af otte kommuner bl.a. Horsens, Herning og Høje-Taastrup Kommune.

Om Andreas Hagedorn Krogh
  • Postdoc, Ph.d. Institut for Samfundsvidenskab og Erhverv, RUC
  • MA, Socialvidenskab og Kultur- og sprogmødestudier, RUC
  • Forsker bl.a. i hvordan tværgående samarbejde mellem offentlige og private parter designes, styres og ledes, så det bliver muligt at inddrage og udvikle lokale ressourcer i håndteringen af komplekse problemer.
  • Er i gang med en større forskningsbaserede evaluering af Fremfærds rammeprojekt ”Mere kerneopgave – mindre bureaukrati”.
Anbefalinger til andre kommuner på baggrund af evalueringen:
  1. Vær ærlig og skarp i kommunikationen omkring involveringens omfang og karakter både før, under og efter inddragelsesprocessen
  2. Fokuser inddragelsen på de områder, hvor der er mulighed for udvikling af nye styringsløsninger 
  3. Tilfør viden og analyse som grundlag for udvikling af styringsløsninger
  4. Lad udvikling af nye styringsløsninger foregå i dialog mellem ledelse og medarbejdere og forskellige medarbejdergrupper for at sikre kvalificering, ejerskab og relationsopbygning 
  5. Overvej at nedsætte arbejdsgrupper bestående af ledere og medarbejdere, der kan arbejde med at videreudvikle og modne ideer til styringsløsninger, som er fremkommet på workshops
  6. Fortsæt inddragelsen i implementerings- og justeringsfasen 
Hvad er samskabt styring?

Samskabt styring er en ny måde at udvikle og implementere styring på, der bygger på dialog og samarbejde og forudsætter ændrede roller og kompetencer hos såvel topchefer, ledere, MED, forvaltningsmedarbejdere og de medarbejdere, der arbejder tæt på borgerne. Det er dermed meget mere end et forløb. Det er et nyt mindset, hvor ledere og medarbejdere løbende samskaber bedre styring.

Læs her, hvorfor Fremfærd og en række kommuner arbejder med samskabt styring

Hør adjunkt Tina Øllgaard Bentzen, RUC, fortælle, hvordan rollerne ændrer sig, når man arbejder med samskabt styring.