Karin Sørensen

Ny lederrolle i hjemmeplejen: "Det var nemmere at være den, der fikser alt"

Et pilotprojekt i hjemmeplejen i Ringsted Kommune skal bringe de ansatte tættere på borgerne og øge tværfaglighed og kvalitet. Hør teamleder i Ringsted hjemmepleje Karin Sørensen fortælle om overgangen til selvstyrende teams.

Af Irene Aya Schou 02/03/2022

Et pilotprojekt i hjemmeplejen i Ringsted Kommune skal skabe bedre ældreliv i form af bedre service, kvalitet og kontinuitet i forhold til borgerne. Samtidig skal det skabe spændende og attraktive job for medarbejderne.

Forberedelserne til projektet startede op i begyndelsen af 2021 på baggrund af et politisk ønske. Projektet gik i luften september 2021 og er planlagt til at vare til udgangen af 2022. Målet er at finde en model for lokale, selvplanlæggende teams, der skal inspirere hele kommunen.

Ind til videre er der ét selvstyrende team i ét lokalområde. Karin Sørensen er leder af teamet, der består af social- og sundhedshjælpere, social- og sundhedsassistenter, sygeplejersker, en rehabiliteringsterapeut og en planlægger. Der har været mange benspænd undervejs både i forhold til corona, sygeplejestrejke og overtagelse af borgere fra en privat leverandør. Derfor gælder det om at skynde sig langsomt og se de små successer, fortæller Karin Sørensen.  

Ringsted Kommune er inspireret af den hollandske Buurtzorg-model, men kommunen er også klar over, at det er urealistisk med teams på cirka 12 personer som i Holland. Ikke mindst fordi de lokale teams i en landkommune som Ringsted skal dække store geografiske områder. 

Hvad er status lige nu?

- Lige nu er teamet på 39 medarbejdere, men det er for stort. Det er svært for medarbejderne at overskue et så stort team. Derfor påtænker vi at dele teamet i to eller tre mindre grupper, der hver især får ansvaret for et vist antal borgere. Teamet skal være selvplanlæggende og selv beslutte borgerbesøg og ruter, og til det formål har vi indkøbt en stor planlægnings-skærm.

- Medarbejderne skal også være selvtilrettelæggende i forhold til vagtplaner og arbejdstid. Vores social- og sundhedsassistenter 'pusler' allerede deres arbejdstid på plads, og det kører super. De bestemmer selv, hvornår de kommer på arbejde ud fra nogle rammer, som jeg udstikker. Det er en kæmpe succes, og en stor lettelse for mig. Det er til gengæld lidt angstprovokerende for mange social- og sundhedshjælpere at skulle være selvtilrettelæggere, men de bliver inspireret af social- og sundhedsassistenterne. Vi kører med puslemøder, hvor medarbejderne pusler arbejdstiden på plads. Den model har vi tyvstjålet fra Hedensted Kommune, som vi vidensdeler med i udviklingsrummet Nærhed i omsorg. Og det fungerer godt.

Skal I også være selvvisiterende?

- Vi er ikke der endnu, hvor vi gerne vil være fuldstændig selvvisiterende. Vi har brug for mere fleksibilitet i forhold til borgerens behov og et større fagligt råderum og tættere dialog mellem medarbejdere og borgere. Derfor har vi brug for en anden ydelsesstruktur end den, vi har i dag. Vi skal tænke mere i pakker og mindre i ydelser og være knap så detaljeorienterede i vores tænkning. Vi arbejder på at lade os inspirere af andre kommuner i forhold til, hvordan de arbejder med en pakkestruktur blandt andre Rudersdal Kommune. Lige nu får vi tid fra visitationen til at lave opstartssamtaler med borgerne i forhold til, hvad det er for ønsker, de har.

Hvordan har processen være med at etablere teamet?

- Det har været svært. Corona har været et voldsomt benspænd. Samtidig har sygeplejestrejken betydet, at sygeplejerskerne først er kommet sent med i forløbet. Vi startede op i september 2021, og i starten blev teamet større, end vi havde tænkt os, fordi vi overtog nogle borgere efter en privat leverandør. Der er lang vej igen, og vi er ikke lykkedes med opgaven, som jeg gerne ville. 

LÆS OGSÅ: København: Farvel til stive regler og goddag til tværfaglighed og borgerinddragelse

Hvad er I blevet klogere på undervejs?

- Vi er blevet klogere på gruppedannelsen. Vi sagde fra starten, at alle de medarbejdere, der kører i et bestemt område, skulle være en del af projektet. Vi udvalgte ikke bestemte medarbejdere. Det var et bevidst valg, for vi ønskede at skabe et realistisk scenarie for, hvordan projektet kan bredes ud. Men jeg tænker, at vi havde fået et andet resultat, hvis vi havde valgt medarbejdere, der rigtig gerne vil det her. For det er ikke alle medarbejdere, der ønsker at bestemme selv og tage mange beslutninger. Man skal nok være lidt af en speciel støbning, hvis man selv skal planlægge arbejdstid, ruter og selv have ansvaret for, at tingene lykkes. Vi har ikke fortrudt vores valg, men det betyder, at processen tager længere tid og har været hårdere undervejs.

Hvordan er medarbejderne blevet klædt på til opgaven?

- Vi har haft fire lange workshops med medarbejderne, hvor vi har snakket om: Hvad vil det sige at samarbejde? Hvad vil det sige at lave nogle spilleregler, som vi skal arbejde med i gruppen? Hvad er der mulighed for i ét team? Hvad vil vi gerne? Hvad kan medarbejderne byde ind med? Det har været rigtig godt og en god måde at ryste hinanden sammen på og lære både styrker og svagheder ved hinanden. Det er afgørende, at medarbejderne ved, hvor vi vil hen med projektet og kan se en mening med det. Heldigvis tilkendegiver medarbejderne, at de oplever større tværfaglighed og tryghed i teamet. 

Hvordan oplever du lederrollen?

- Den er anderledes, og det skal jeg vænne mig til. Jeg ser kontrasten, for jeg er også leder for en hjemmeplejegruppe, der kører normalt. Så i den ene gruppe skal jeg være superviserende og coachende, og i den anden gruppe skal jeg være leder på gammeldags maner. Det har været en vild svær proces både for medarbejderne og for mig. Jeg er vant til at fixe tingene. Det skal jeg ikke gøre mere. Nu skal jeg hjælpe, guide og motivere medarbejderne, og det er svært. Men jeg kan jo se, at de vokser med opgaverne og ansvaret.

Hvad er den største udfordring lige nu?

- Den største udfordring ligger omkring aftenvagterne. Udfordringen er, at jo mere jeg ændrer på gruppestørrelsen og gør den mindre, jo færre aftenvagter har jeg i hver gruppe, og jo mere sårbare er vi. Jeg ved ikke, hvordan andre kommuner gør det. Vi kører med faste aftenvagter, og måske skal vi være modige nok til at sige, at hvis man er med i teamet, skal man bidrage med en til to aftenvagter i ny og næ. 

Hvor finder du energien?

- Jeg finder energien i de små succeser. Ting tager tid. Jeg synes, der er lang vej. Det er ingen hemmelighed. Jeg kan ikke hellige mig projektet helt, da jeg også har andre grupper. Men jeg kan se, at jeg har nogle knapper at skrue på i forhold til at skabe forandringer. Det handler om at dele teamet op i mindre grupper og give mere ansvar ud til medarbejderne. Jeg tror på projektet, og jeg tror på, at det kan føre til bedre arbejdsmiljø og lavere sygefravær på sigt, fordi medarbejderne får mere selvbestemmelse. Men vi skal finde en teamstørrelse, så medarbejderne kan overskue det. Så længe de ikke kan overskue det, er det svært for dem at tage ansvar og planlægge en masse ting.   

Miniserie om selvstyrende teams:
Er du interesseret i flere artikler som denne?

Viden På Tværs samler de gode erfaringer fra kommunerne.
Tilmeld dig det nyhedsbrev, som passer til dit arbejdsområde, og få viden om nye indsatser, erfaringer fra den virkelige verden og gratis værktøjer.

Succeskriterier for pilotprojektet:

Mål for pilotprojektet i Ringsted Kommune:

  • At der er 10 procent færre medarbejdere i borgerens hjem pr uge målt via optælling inden opstart af projektet og i slutningen af projektperioden.
  • At borgeren møder kendt personale 90 procent af deres besøg målt i slutningen af projektperioden.
  • At medarbejderne i det lokale team oplever en højere arbejdsglæde og tilfredshed i arbejdsopgaverne målt ved baseline og slutningen af projektperioden.
  • At der er procentvis mindre personaleomsætning i de lokale teams sammenholdt med sammenlignelige driftsenheder, målt over et år.

Der bliver foretaget målinger forud for projektet, midtvejsevaluering i 4. kvartal 2021 og slutmåling i 2022.

Forud for projektet laves der baselinemålinger på medarbejdertilfredshedsmåling, borgertilfredshedsmåling og personaleomsætning.

Fra projektbeskrivelsen

Nærhed i omsorg

Projektet skal styrke det arbejde, der foregår med at udvikle en ny dansk model med mindre selvstyrende teams i en række kommuner.

Her arbejdes blandt andet med bedre brug af medarbejdernes kompetencer, frisættende ledelse, større fagligt råderum og tæt dialog mellem borgere, pårørende og medarbejdere om, hvorledes hjælpen bliver tilrettelagt og afviklet i hverdagen.

Målet er at understøtte en arbejdsorganisering og faglig stolthed, så medarbejdernes forskellige kompetencer kommer i spil og realiseres i sundheds- og ældreplejen.

Projektledelse: KL og FOA

De deltagende kommuner er:

  • Rudersdal
  • Haderslev
  • Faxe
  • Ringsted
  • Hedensted
  • København

Læs om projektet:

Fremfærd Sundhed og Ældre styrker nytænkning på ældreområdet

Seks kommuner bytter viden og skaber fremtidens hjemmepleje

Selvstyrende teams skal skabe nærvær og omsorg i hjemmeplejen i Haderslev

Rudersdal gentænker organiseringen af hjemmeplejen: 'Vi sætter alt i spil'

Buurtzorg-sygeplejerske: Medarbejderne skal have ansvaret tilbage for egen faglighed

København: Farvel til stive regler og goddag til tværfaglighed og borgerinddragelse

Ny lederrolle i hjemmeplejen: "Det var nemmere at være den, der fikser alt"

Hedensted skaber bedre hjemmepleje med opstartsmøder, små teams og faglig stolthed

Svensk model for hjemmepleje med ultra små teams vækker interesse