Plejen bliver væsentlig bedre, og arbejdsglæden markant større, hvis man arbejder i selvstyrende teams. Det skyldes, at ledelsesansvaret er lagt ud til medarbejderne i teamet.

Sådan siger Amanda Frøik Daugaard, der har arbejdet som sygeplejerske hos Buurtzorg, en privat non-profit leverandør af integreret hjemmesygepleje og hjemmepleje, der siden 2006 har opereret på det hollandske marked. 

Teamet løser alle opgaver selv

Flere danske kommuner har set mod Holland og den såkaldte Buurtzorg-model i jagten på ny inspiration. Kernen i modellen er, at arbejdet er organiseret i mindre selvstyrende teams omkring en fast gruppe borgere. Nogle kommuner er allerede i gang med forsøg med ny organisering, og andre kommuner drøfter mulighederne i øjeblikket.

For Amanda Frøik Daugaard er der ingen tvivl om, at selvstyrende teams er vejen frem i ældreplejen, fordi medarbejdernes kompetencer bedre kommer i spil.

- Man fordeler alle opgaver mellem sig, lige fra pleje af borgere til planlægning af vagtplaner. Man har ingen leder, kun en coach, som er tilknyttet flere teams. Så ledelsesansvaret er i teamet, siger Amanda Frøik Daugaard, der har arbejdet i Buurtzorg i et halvt år som færdiguddannet sygeplejerske i 2015.

LÆS OGSÅ: Selvstyrende teams skal skabe nærvær og omsorg i hjemmeplejen i Haderslev

Hierarkiet opstår naturligt

I Buurtzorg består et team af seks til otte sygeplejersker og to til fire social- og sundhedsassistenter. Teamet er selvvisiterende, hvilket betyder, at teamet selv står for at få nye borgere ind i teamet.

Hver dag er der én medarbejder, der har kontorvagten, og som udover at køre ud på rute og være hos borgerne, også kan nås på telefonen, hvis fx hospitalet ringer med en borger, forklarer Amanda Frøik Daugaard, der også har en baggrund i Københavns Kommunes rehabiliteringsenhed.

Teamet står selv for at ansætte og afholde jobsamtaler. Teamet står også selv for den interne efteruddannelse. De holder et ugentligt teammøde, og opstår der interne problemer, som teamet ikke selv kan løse, kan de tilkalde teamcoachen.

Amanda Frøik Daugaard har dog ikke oplevet de store problemer med hierarki og rollefordeling.

- Hierarkiet opstår altid naturligt. Der er altid én, der går forrest og siger: 'Jeg vil gerne lave vagtplaner.' Mens en anden siger: 'Så vil jeg gerne kigge med og lære det'. Så opgaverne fordeler sig naturligt, fordi der er en fælles forståelse af, at vi må løfte i flok.

LÆS OGSÅ: Seks kommuner bytter viden og skaber fremtidens hjemmepleje 

I mesterlære i to teams

Amanda Frøik Daugaard var også i Buurtzorg under sit studie, hvor hun kom i mesterlære i to forskellige teams. Her havde hun såkaldte følgevagter.

- Det var en måned, hvor jeg kørte rundt med en sygeplejerske på hendes rute hver dag. Så der var en meget udførlig introduktion til arbejdet, siger Amanda Frøik, der mener, at den hollandske model giver en mere helhedsorienteret pleje af borgerne, fordi det er de samme medarbejdere, der er ude hos borgerne.

- Vi spotter de ting, der kan gå galt meget hurtigere. Hvis jeg hjælper en borger på toilettet eller i bad, så spotter jeg det sår, der er på vej fremfor, at jeg skal ringes ind, fordi en anden har observeret noget, siger hun og fortæller samtidig, at sygefraværet, da hun arbejdede i Holland, var på to procent, hvilket er markant lavere end i Danmark.

Ny rolle til lederne

Hvis Buurtzorg skal bringes ind i en dansk kontekst, er det afgørende, at tilliden kommer helt oppefra. Bortset fra en direktør og nogle få administrative medarbejdere er alle mand på gulvet, forklarer Amanda Frøik Daugaard.

- Der er tillid til, at medarbejderne løser opgaverne bedst muligt ud fra deres faglige vurderinger, siger hun.

For Amanda Frøik Daugaard er det især vigtigt at kigge på ledernes rolle, hvis overgangen til selvstyrende teams skal lykkes.

- Ledere er ikke overflødige, men de skal have en anden og mere coachende rolle, så de understøtter de selvstyrende teams fremfor at skulle lede de selvstyrende teams, siger hun. 

Strukturforandringer frem for kulturforandring

Generelt mener hun, at der er større behov for en strukturforandring end en kulturforandring, hvis hjemmeplejen skal matche fremtidens behov for nærhed, værdighed og større fagligt handlerum til medarbejderne.

- Der er mange dygtige medarbejdere, der ikke får omsat deres potentialer, fordi de drukner i bureaukrati og andre ting, de skal tage sig af, i stedet for kun at fokusere på borgeren. Så jeg tror, at man skal kigge på strukturen fremfor kulturen, hvis man vil have det til at fungere, siger Amanda Frøik Daugaard.