Pernille Andersen

Blæksprutten i Samskabt styring: Jeg bygger relationer og sikrer ledelsesopbakning

Hvordan sikrer man et godt Samskabt styrings-forløb, hvor medarbejderne føler sig inddraget, hvor direktionen oplever fremdrift, og hvor forvaltningens specialviden kommer i spil? Hør Pernille Andersen, udviklingskonsulent i Sorø Kommune, fortælle om, hvordan hun varetager de mange roller.

Af Irene Aya Schou 06/10/2020
Fremfærd

Som projektleder i et Samskabt styrings-projekt, der involverer chefer, ledere og medarbejdere på tværs af hele styringskæden, varetager man mange funktioner og roller.

Pernille Andersen, udviklingskonsulent, sociolog og projektleder i et Samskabt styrings-projekt i Sorø Kommune fortæller her om, hvordan hun griber opgaven an.

Hvordan ser du din rolle i processen?

Min rolle er at binde processen sammen og sikre fremdrift. Jeg har en faciliterende funktion på workshops og skal sikre, at alle relevante aktører inddrages, og at ekspertviden kommer i spil. Det er vigtigt for mig at opbygge en god relation til projektdeltagerne og forstå, hvad der bøvler for dem. Det gør det også nemmere for mig at bære problemstillinger opad i systemet og sikre, at projektet har momentum i forhold til direktionen.

Kan du uddybe din funktion i forhold til medarbejderne?

Jeg skal kunne forstå de problemer, der arbejdes med og skubbe på i forhold til at skabe interaktion på tværs og gøre deltagerne nysgerrige på hinanden og opsøge hinanden. Jeg skal være synlig og opfattes som en del af holdet. Derfor har jeg været ude i felten og bl.a. været med fem-seks forskellige medarbejdere på arbejde for at se, hvordan de i praksis bruger omsorgssystemet Nexus, som er omdrejningspunktet for vores proces. Det har givet mig meget større forståelse for, hvad det vil sige at bruge det her dokumentationsværktøj. En ting er, hvad jeg hører og forstår ved at være på en workshop. Noget andet er, hvad jeg observerer ude 'i marken'. Der er en verden til forskel.

LÆS OGSÅ: Social- og sundhedsassistent: Det er sjovt og lærerigt at blive inddraget i Samskabt styring

Hvad er vigtigt for medarbejderne i Samskabt styring? 

Anerkendelsesaspektet fylder meget. En projektdeltager sagde til mig: "Mine kolleger er bare så glade for det her projekt, for endelig kommer der nogle og lytter til, hvad vi har at sige." Den der oplevelse af at blive taget alvorligt. Den skal man ikke undervurdere. Når jeg er ude på arbejdspladser, har jeg kamera med, for det er er vigtigt for mig at give et billede af: "Hvordan ser det ud derude, når de arbejder." De bliver stolte af at blive fotograferet, pludselig er deres historie vigtig, og det er samtidig en port opad i systemet.

Hvorfor er det vigtigt at lede opad?

Som ledelse har man stort fokus på effektivitet og produktivitet og vil gerne se resultater. Det er helt naturligt, og i starten af projektet var vi meget tidsoptimistiske og tænkte, at vi kunne nå en masse på de her workshops. Det kan vi også, men hele beslutningsprocessen bliver ikke klaret på fire timer. Samtidig kan vi se, at processen ikke er lineær, men nærmere cirkulær. Vi går frem fase for fase, men som med alt andet godt innovationsarbejde kører vi med loops inden for hver fase. Selvom vi arbejder med løsninger, får vi pludselig øje på et problem, der lige skal undersøges. 

Hvad er din rolle på sigt?

Det har hele tiden været ambitionen, at vi skal opbygge faciliterende kompetencer i organisationen, så jeg efter dette forløb kan rykke over i Børn og Familie eller på teknikområdet og drive samme proces. I starten fik vi meget støtte fra Fremfærds konsulenter i forhold til facilitering, men på sidste workshop oplevede jeg, at jeg var mere på - også fordi jeg forstår mere af problemformuleringen. 

LÆS OGSÅ: Meningsfuld dokumentation i Sorø: Vi skal have overblik over samarbejdet om borgeren

Hvordan sikrer du, at ekspertviden inddrages i processen?

Jeg har et tæt samarbejde med Nexus-teamet, der består at tre personer. De ved alt om Nexus, og hvad der kan lade sig gøre rent teknisk. Jeg har siddet mange dage sammen med Nexus-teamet. Det er meget banalt, men relationer er centrale. I starten troede vi, at IT-systemet ikke understøttede det tværfaglige samarbejde, men nu viser det sig, at det mere handler om kultur og manglende viden om, hvordan vi bruger de mange informationer, der er i systemet, til at samarbejde om borgeren. Og så kan man ikke sige Nexus uden at sige Fælles Sprog III. Det er de fælleskommunale standarder for dokumentation, der styrer vores praksis, og selvom Fælles Sprog III har de bedste intentioner om at sikre ensartede begreber og klassifikationer på tværs af kommuner, så oplever vi, at det splitter borgeren op i atomer og gør det svært at få en sammenhængende beskrivelse af borgeren. Fx kan man have 30 tilstande som borger, og hver gang du som medarbejder skal have et overblik over borgerens tilstand, skal du klikke ind på den ene tilstand og lukke den igen, og så skal du klikke ind på den anden tilstand og lukke den igen. Det er meget svært at forstå. Vi kan ikke lave om på Fælles Sprog III, så vi må forankre det og få luget ud de steder, hvor vi gør for meget. For der har vist sig at være en del selvpåført styring, hvor medarbejderne overdokumenterer for at sikre deres faglighed og være sikre på, at de gør det rigtige.

Hvad er du ellers blevet klogere på i løbet af processen?

Jeg er blevet klogere på, hvor komplekst det er at ville forenkle dokumentationen, og hvor meget det handler om kultur. Jeg er også blevet bevidst om, hvor vigtigt det er at have øjne udefra til at se på sin proces. Vi var så heldige at have to RUC-studerende koblet på projektet, og de havde nogle opmærksomhedspunkter, som jeg ikke havde. De gjorde mig bl.a. opmærksom på, at gruppelederne var blevet koblet af processen. Gruppelederne var blevet nogle, der blev orienteret uden at have indflydelse, og det dur jo ikke, da det er dem, der skal implementere nye tiltag. De gjorde mig også opmærksom på, at det, vi reelt gør i processen, er at gøre rød styring mere grøn. Vi er meget inspireret af forsker Tina Øllgaard Bentzen, der bruger begreberne rød og grøn styring, hvor grøn styring opleves som nyttig og meningsfuld, mens rød styring opleves som dysfunktionel og demotiverende.

Hvad er det vigtigste, I kan få ud af processen?

I starten drømte vi om at kunne spare en masse tid ved at forenkle dokumentationen. Det kommer vi ikke til. Til gengæld er vi i gang med at få gjort et værktøj meningsfuldt for de medarbejdere, der bruger det. Og hvis vi kan få det her til at give mening for de medarbejdere, der arbejder med det, så er det succeskriteriet. 

Bureaukratens tre roller:

Forsker ved Roskilde Universitet, Tina Øllgaard Bentzen, beskriver i sin seneste bog "Samskabt styring - Nye veje til afbureaukratisering" de tre roller, som bureaukraten spiler i organisationen i forhold til Samskabt styring.

Bureaukraten skal her forstås som embedsmanden, forvalteren eller konsulenten, og ifølge Tina Øllgaard Bentzen er embedsværket afgørende for, hvor stor gennemslagskraft forsøgene på afbureaukratisering får. 

Embedsværket skal varetage tre funktioner eller roller: Rådgiveren, manageren og facilitatoren.

Det kan være én person fx en projektleder, der varetager to eller alle tre roller, men oftest vil de tre roller varetages af forskellige personer i forvaltningen. Det centrale er ikke, hvem der varetager dem, men at alle tre roller har en legitimitet og skal inddrages i processen. 

Rådgiveren: Er eksperten, der ved, hvordan reglerne er. Personen har fagfaglig specialviden og sikrer, at tingene går rigtig for sig. Er ofte detaljeorienteret og har et blik på lovgivningen og på, hvad der kan lade sig gøre inden for rammerne. 

Manageren: Er optaget af, at der sker noget, og at man kan se fremdrift. Manageren har fokus på direktionen og på at levere resultater og få ro på bagsmækken. 

Facilitatoren: Har fokus på at bygge relationer og designe processer, hvor man skaber ejerskab og finder nye innovative løsninger. De er optaget af helhedssynet og af at have alle med.

Tina Øllgaard Bentzen siger:

- Pernille Andersen formår at få alle tre roller i spil. Hun er nok mest facilitatoren, der skaber relationer og manageren, der sikrer opbakning fra ledelsen. Men hun formår at sikre, at der kommer de rådgivere ind på banen, som der er brug for. På den måde skal én person ikke kunne varetage alle tre roller, men de skal forstå vigtigheden af alle tre roller og kunne navigere i rum, hvor alle tre roller bliver varetaget. 

- I starten af en proces kan det være nødvendigt at sætte fokus på facilitatoren, fordi det for mange vil være en ny rolle. Problemet er, hvis man glemmer de andre roller. Har man ikke rådgiveren med, kan løsningerne være svære at implementere, og uden en manager risikerer man at miste momentum og at samskabelses-processen bliver til et procesbureaukrati, hvor der sprøjtes post it’s ud i lange baner, men hvor resultaterne udebliver.  

Kort om Pernille Andersen
Pernille Andersen
  • Kandidat i sociologi med diplomuddannelse i ledelse
  • 15 års erfaring i at styre drifts- og udviklingsopgaver i kommuner
  • Har tidligere arbejdet i Brøndby, København og Lejre kommuner 
Kort om projektet i Sorø
Fremfærd

Sorø Kommune er én blandt 10 kommuner, der eksperimenterer med Samskabt Styring i Fremfærd-regi. Samskabt Styring er en ny måde at udvikle og implementere styring på, der bygger på dialog og samarbejde, og hvor alle, der har aktier i en given regel, inddrages.

I Sorø er ca. 20 medarbejdere og ledere fra kommunens plejecentre, hjemmepleje, sygepleje, genoptræning og visitationen inddraget i processen med at identificere og prioritere udfordringer og udvikle nye løsninger - en proces der strækker sig over seks workshops, og som tog sin begyndelse i efteråret 2019. 

Hvad er samskabt styring?

Samskabt styring er en ny måde at udvikle og implementere styring på, der bygger på dialog og samarbejde og forudsætter ændrede roller og kompetencer hos såvel topchefer, ledere, MED, forvaltningsmedarbejdere og de medarbejdere, der arbejder tæt på borgerne. Det er dermed meget mere end et forløb. Det er et nyt mindset, hvor ledere og medarbejdere løbende samskaber bedre styring.

Læs her, hvorfor Fremfærd og en række kommuner arbejder med samskabt styring

Hør adjunkt Tina Øllgaard Bentzen, RUC, fortælle, hvordan rollerne ændrer sig, når man arbejder med samskabt styring.