Implementeringen af ny teknologi begynder i princippet, så snart man begynder at tale om den i organisationen. For allerede da bliver der skabt håb, frygt og myter, som kan præge den måde, teknologien bliver modtaget på.

Derfor er det en fordel at introducere teknologien og tankerne bag den for medarbejdere så tidligt som muligt. Det kan fx være en fælles introduktion på et møde for alle medarbejdere. Her er det vigtigt, at der ikke kun fokuseres på teknik og funktionalitet, men også på, hvordan teknologien spiller ind i hverdagens opgaver og arbejdsgange.

Ofte involverer man leverandøren af teknologien, når den skal præsenteres i organisationen. Her er det vigtigt for den videre implementering, at også leverandøren viser interesse, ydmyghed og lydhørhed over for medarbejdernes arbejde og faglighed.

Hvis teknologien allerede er afprøvet et andet sted i organisationen, kan det være en stor fordel at få kolleger derfra til at præsentere teknologien for medarbejderne. Det kan i så fald ske i samarbejde med lederen (og leverandøren), der så kan spille en mere tilbagetrukken rolle i selve præsentationen. Bemærk dog, at andres erfaringer med teknologien ikke er en erstatning for, at medarbejderne gør deres egne.

Betydningen af hands-on-erfaring med en ny teknologi er svær at overvurdere. For kun på den måde bliver teknologiens muligheder, begrænsninger og betydning for hverdagens arbejde for alvor konkret. Et nok så godt powerpointshow kan ikke træde i stedet for, at medarbejderne selv har mulighed for at lære teknologien at kende.   

I den tidlige fase er det især vigtigt at gøre det nemt og trygt at stille og få svar på de spørgsmål, der knytter sig til teknologien og dens anvendelse. Det gælder også de “dumme”, usikre eller bekymrede spørgsmål, der måske først melder sig undervejs i processen. Muligheden for at få afmystificeret teknologien og implementeringen kan være særlig vigtig, hvis der er lang tid til, at medarbejderne selv har mulighed for at tage teknologien i brug.

Teknologiudvikling nedefra

God inddragelse handler ikke kun om at informere og involvere medarbejderne i implementeringen af ny teknologi, som andre har taget initiativ til. Mange steder har man gode erfaringer med at lade medarbejderne selv være en drivende kraft i at identificere behovet for ny teknologi, beskrive nye arbejdsgange og opstille krav til de teknologiske løsninger. Det kan eventuelt foregå støttet og koordineret (men ikke styret) af centrale ressourcer, fx en digitaliseringsafdeling.

Derved kan man lade løsningerne vokse ud af fagligheden og de konkrete udfordringer i hverdagen. Det kan dels gøre det lettere for teknologien at slå rødder lokalt, dels skabe et stærkere match mellem teknologien og den drift eller udvikling, som den skal understøtte.

I det hele taget er det vigtigt at gøre det let, ufarligt og gerne sjovt at få erfaringer med nye teknologier. Det kan være ved at anspore medarbejderne til lokalt at eksperimentere med nye, interessante teknologier – og understøtte dette med inspiration, viden og ressourcer fra centralt hold. Dette skal selvfølgelig ikke gøres på områder og måder, hvor det kan have uønskede konsekvenser.

Under alle omstændigheder bør sådanne eksperimenter evalueres grundigt, før man går videre med noget, der har større konsekvenser. Man bør aldrig implementere teknologi i større skala, hvis den ikke er moden og afprøvet under realistiske forhold.

Læs mere om god inddragelse i kapitel 4 i publikationen Sammen om ny teknologi.

Fire faldgruber

1. Information er ikke det samme som involvering 

Der er typisk masser af faktuel information at formidle, når man skal implementere en ny teknologi. Hvordan virker teknologien? Hvordan er den anderledes end den, vi bruger nu? Hvordan er integrationen med andre systemer? Hvad skal man lære for at bruge den rigtigt? Osv. Alt det skal medarbejderne selvfølgelig orienteres om.

Men ofte vil medarbejderne være mindst lige så optaget af alt det, der handler om teknologiens konsekvenser for dem og deres arbejde. Det kan ikke blot forklares i en præsentation. Dels er der brug for en åben og grundig dialog om den slags emner. Dels har medarbejderne brug for at lære teknologien at kende og danne sig deres eget indtryk af dens muligheder og begrænsninger.

Der kan være brug for forskellige grader af involvering i forskellige faser af implementeringen – fra simpel information til egentlig samskabelse. Men især i begyndelsen, hvor usikkerheden typisk er størst, er det vigtigt, at medarbejderne føler sig aktivt inddraget og derigennem opnår fortrolighed med og ejerskab til teknologien.

2. Det er kun Tordenskjolds soldater, der involveres

Ofte er det de samme medarbejdere, man inddrager, når man skal i gang med ny teknologi. Måske fordi de var gode til det sidst, eller fordi de har en høj grad af viden, interesse og engagement på området. Men det kan betyde, at de ikke nødvendigvis er typiske repræsentanter for den medarbejdergruppe, der skal arbejde med teknologien til daglig. Og hvis flere fagligheder bliver berørt af teknologien, får man måske kun involveret en eller nogle af dem, fx dem, der lettest kan finde tid til at involvere sig.

Man risikerer også – navnlig i større projekter – at medarbejderrepræsentanterne med tiden mere bliver projektets repræsentanter i hverdagen end hverdagens repræsentanter i projektet. Det kan derfor være en fordel at rekruttere bredere og mere varieret til projekterne. Eksempelvis ved at have flere “almindelige” (og måske også forbeholdne) medarbejdere med ombord. Men også ved løbende at sørge for at holde dialogen med hele medarbejdergruppen i gang.

3. Svag inddragelse af førstelinjelederne i planer for gevinstrealisering

Det er i sidste ende førstelinjelederne og deres medarbejdere, der skal realisere de fordele, man gerne vil opnå med teknologien. Derfor bør de også have en tydelig stemme, når der i forbindelse med ny teknologi skal sættes mål, laves businesscases og udarbejdes planer for gevinstrealiseringen. De kan også med fordel spille en aktiv rolle, når der laves mere overordnede strategier for digitalisering.

Jo tættere førstelinjelederne er involveret, jo større er sandsynligheden for, at målene er realistiske og realiserbare, samt at lederne og deres medarbejdere føler et ejerskab til dem. Hvis den slags måldokumenter lander som en ufo i organisationens hverdag, risikerer man, at de ikke bliver opfattet og anvendt efter hensigten: som en fælles og forpligtende plan for at få implementeringen til at lykkes.

4. MED-udvalg bliver ikke brugt som en del af involveringen

Teknologiprojekter berører tit områder, der hører naturligt til i fælles fora som MED-udvalg eller arbejdsmiljøorganisation. Så uanset om det ifølge aftaler skal på dagsordenen her, kan det styrke medarbejdernes ejerskab til og medudvikling af projektet, at det er drøftet i de relevante formelle samarbejdsorganer.

Det erstatter selvsagt ikke den bredere og mere hverdagsnære involvering af medarbejderne, men kan supplere den. Eksempelvis ved, at man her opstiller nogle fælles principper og pejlemærker for, hvordan teknologien skal implementeres og anvendes.

Erfaringer fra kommunerne viser, at MED-udvalg ofte ikke spiller nogen særlig aktiv rolle i projekter om ny teknologi. Det kunne tyde på, at der her ligger et uudnyttet potentiale for at involvere medarbejdernes valgte repræsentanter.