Når teknologien skal tages i brug i hverdagen, er det vigtigt, at rollerne omkring den nye teknologi er klare for alle – og da ikke mindst for dem, der skal udfylde dem. Roller kan defineres på mange måder, fx ved at skelne mellem roller og opgaver som henholdsvis forandringsejer, forandringsleder og forandringsagent. Se også faktaboksen Vigtige roller i forandringer.

Medarbejdere, som får tildelt særlige roller i forløbet, skal gøres bevidste om, hvad rollen kræver af dem. Især hvis de er nye eller usikre i rollen, skal de måske klædes særligt på til at varetage den tilstrækkeligt og kompetent. Det er også vigtigt, at de har den nødvendige tid til at udfylde rollen ordentligt. Det kan i nogle tilfælde betyde, at de skal tages helt eller delvist ud af deres almindelige funktioner i en periode. 

Samtidig er det vigtigt, at processen omkring ibrugtagningen bliver gjort tydelig og transparent. Det er lettere for medarbejderne at være i og bidrage til forandringen, når de kender og forstår deres egen rolle i den. Ideelt set skal hver enkelt medarbejder opleve implementeringsplanen som deres plan.

Der skal være adgang til teknisk support, når og så længe der er brug for den. Ofte virker det bedst, når supporten leveres af nogen, der ikke blot kender teknologien, Men også har faglig indsigt i de opgaver, teknologien løser. Hvis supporten leveres fra andre steder i organisationen (eller udefra), er det vigtigt at forpligte leverandøren til at sikre det ønskede supportniveau igennem hele forløbet.

Gør det muligt at blive klogere undervejs

En businesscase og en implementeringsplan overlever sjældent uændret deres møde med virkeligheden. Derfor er det godt at have mulighed for at revidere planerne, hvis man bliver klogere undervejs. Det bør være levende dokumenter, som løbende tilpasses den virkelighed, de møder. 

Netop uforudsigelighed og kompleksitet gør pilottest og prøvehandlinger til vigtige redskaber i en god implementering. Hvis man bruger dem klogt, kan man opdage og fjerne alle teknologiens børnesygdomme, inden hele organisationen får dem at mærke.

Eksempelvis kan det være klogt at arbejde iterativt med pilottest, det vil sige, at man ikke tester alting på én gang, men tager det over flere runder – og gerne adskilt fra den faktiske opgaveløsning. Det kan også styrke implementering og ejerskab, hvis det er medarbejderne selv, der står for pilottesten. I nogle tilfælde kan det også være en fordel at pilotteste teknologi og nye arbejdsprocesser hver for sig. For hvis ikke selve teknologien virker (og spiller sammen med andre systemer), giver det ikke mening at teste den på nye arbejdsgange i større skala.

I det hele taget er det vigtigt, at det er let for medarbejderne at give feedback og komme med forslag – gerne på en måde, så de også kan se og forholde sig til andres feedback. Det kendetegner en god feedbackkultur, at der reageres hurtigt på feedback – enten gennem hurtig handling eller i form af nogenlunde hurtige svar på, hvordan og hvornår man går videre med sagen.

Vigtige roller i forandringer

Forandringsejeren er den person eller gruppe, der bestiller forandringen, godkender projektet og efterspørger resultaterne. Forandringsejeren skal kunne tilføre projektet ressourcer og er normalt den øverste ansvarlige for den del af organisationen, hvor forandringen gennemføres. Rollen har tre vigtige opgaver: at sikre de nødvendige ressourcer, at kunne begrunde forandringens meningsfuldhed og at efterspørge resultaterne.

Forandringslederen er normalt den væsentligste drivkraft i forandringsforløbet. Det er typisk en projektleder, der tager sig af den praktiske planlægning og implementering og refererer direkte til forandringsejeren. Rollens primære opgave er at sikre projektets faglige fundament og sikre fremdrift i implementeringen.

Forandringsagenter er de personer, der i praksis påvirker målgruppens adfærd og sikrer, at forandringen bliver gennemført. Det er typisk ledere, men kan også være ambassadører eller superbrugere. Rollens opgave er at sætte i gang, følge op og sikre, at forandringen bliver indarbejdet i målgruppens hverdag.

Målgruppen er de medarbejdere og brugere, der er direkte berørt af forandringen, fordi de skal tage noget nyt i brug og ændre adfærd for at få forandringen til at lykkes.

Læs mere i artiklen Klare roller skaber en vellykket forandring

Fire faldgruber

1. Man glemmer, at medarbejderne er forskellige

Alle medarbejdere skal ikke nødvendigvis have samme vej ind i teknologien, og det er ikke sikkert, at alle skal kende eller mestre teknologien lige godt. Dels kan der være forskel på, hvordan forskellige medarbejdere faktisk skal anvende teknologien, dels har medarbejdere forskellige forudsætninger for at tilegne sig den.

Nogle gange kan der være underforståede og usagte forudsætninger for, at man kan få gavn af den nye teknologi. Det kan fx være det at læse, skrive og
forstå dansk eller engelsk. Men det kan også være mere refleksive kompetencer, så man er i stand til at fortolke og handle på de indikationer, teknologien giver.

Derfor skal der være tid til, at medarbejderne kan lære teknologien at kende i deres eget tempo. Det kan kræve, at de har tid og ressourcer til, at der kan være nogen ved siden af til at hjælpe og støtte medarbejdere, der har behov for det. Vær her opmærksom på, at de særligt dygtige og motiverede medarbejdere ikke kommer til at tromle dem, der har lidt sværere ved det. Somme tider kan den bedste hjælper være en, der selv
kan huske, at det var svært.

2. Alt skal implementeres på én gang

Nye digitale løsninger kan ofte mange ting. Det kan for medarbejderne være overvældende og svært at overskue, hvilke dele af teknologien der er afgørende, og hvilke der ikke er så vigtige.

Samtidig implementerer man ofte mange forskellige ting, når man implementerer en ny digital teknologi: nye processer, nye faglige metoder, nye løsninger, nye integrationer og nye loginprocedurer.

Derfor kan det være en fordel at implementere det eller de mest centrale elementer i løsningen først, det vil sige den minimale implementering, som giver mening. Så kan man lettere introducere resten senere og bygge mere avancerede elementer ovenpå, i takt med at medarbejderne får øvet og lært grundtrinene.

3. Teknologien breder sig uplanlagt

Såkaldt “scope-creep” er en velkendt faldgrube, når man implementerer ny teknologi. Det beskriver den situation, hvor omfanget af et projekt gradvist udvides ud over det oprindeligt planlagte – uden at der sker en tilsvarende justering i ressourcer eller tidsplan.

Det kan fx opstå, hvis teknologien tilbyder funktioner, man i første omgang ikke havde tænkt sig at udnytte. I så fald skal man i princippet betragte og behandle det som en ny implementering, hvor man tager stilling til formål, gevinster, konsekvenser osv.

Men det kan også være fornuftigt “at hegne teknologien ind” og melde klart ud, hvad den ikke skal bruges til (lige nu). Så kan man måske aftale, hvordan man griber det an, hvis man på et tidspunkt får brug for at udvide anvendelsen. Det kan også være vigtigt at huske, at bare, fordi en teknologi kan en masse, er det ikke givet, at den skal bruges sådan i jeres kontekst.

4. Pilottest bliver ikke realistiske nok

Det er vigtigt at huske mangfoldigheden i et fagligt område, når man pilottester en ny teknologi. Der kan være store forskelle både på det teknologiske miljø og den faglige kontekst, en løsning skal fungere i rundt omkring i en større organisation. Det skal man tage højde for, når man designer sit testsetup.

Pilottest må heller ikke være for små. Der skal være tilstrækkelig variation og volumen i opgaverne til, at man kan få et realistisk billede af, hvordan teknologien virker. Det kan gøre det nødvendigt at gennemføre pilottest flere steder i organisationen.

Det er især vigtigt ikke kun at teste, der hvor forudsætningerne for succes er størst. Faktisk kan det somme tider være bedre at teste teknologien, der hvor man forventer, at det kan være sværere at få succes.