At indføre ny teknologi vil på kort sigt næsten altid opleves som “en forstyrrelse”. Man skal ikke bare lære at beherske teknologien, men måske også omstille sig til nye arbejdsgange, aflære indarbejdede vaner og opbygge nye rutiner.

Derfor er det vigtigt, at alle forstår, hvorfor det er værd at investere tid og kræfter i at implementere den ordentligt. Det vil sige kender og anerkender både det overordnede formål med teknologien, de forventede konkrete gevinster, og hvordan teknologien hænger sammen med andre indsatser, strategier eller værdier.

Der kan være mange relevante mål i spil på én gang, fx at:

• øge kvaliteten af den service, borgere eller virksomheder modtager
• styrke og understøtte fagligheden
• forbedre arbejdsmiljøet
• opnå økonomiske besparelser
• frigøre arbejdskraft til andre opgaver
• realisere politiske målsætninger.

Det nødvendiggør en åben dialog om prioriteringen og vægtningen af de forskellige mål. Hvis der er tvivl om, hvilke gevinster man satser på, kan det skabe usikkerhed og skepsis blandt medarbejderne. Hvis fx økonomiske besparelser er teknologiens primære formål, er det vigtigt at få diskuteret, hvad det kan betyde for andre, sekundære mål. Det er under alle omstændigheder vigtigt at få hørt alle relevante parter, så man er klar over de forskellige interesser, der kan være på spil i implementeringen.

Implementering af en ny teknologi er typisk en god anledning til at genbesøge organisationens DNA. Det vil først og fremmest sige kerneopgaven, forstået som den forskel man gør for borgerne og for samfundet. Det er ikke sikkert, at teknologien berører borgerkontakten direkte, men den vil næsten altid have indirekte betydning for denne.

Også de grundlæggende værdier, organisationen bygger sit arbejde på, kan det være gavnligt at drøfte i forhold til den nye teknologi. Det kan være med til at afklare, hvordan teknologien understøtter såvel kerneopgave som værdier – eller om den risikerer at modarbejde disse. 

Konsekvenser for faglighed og roller

Hvis teknologien medfører ændringer i medarbejdernes faglige opgaver, relationer og roller over for borgerne, er det også vigtigt at få talt om det. Den type ændringer kan komme meget tæt på medarbejdernes faglige identitet og stolthed – og dermed på deres trivsel i jobbet.

Det gælder ikke mindst, fordi det relationelle ofte er så tæt på den professionelle kerne og selvforståelse i mange velfærdsfag. Mange medarbejdere har netop valgt disse fag, fordi de kan lide at have med mennesker at gøre. Derfor er det vigtigt at få talt om, hvordan en ny teknologi kan påvirke vilkårene for det relationelle arbejde. Det behøver ikke at være en negativ påvirkning, for teknologi kan også frigøre tid til den direkte borgerkontakt.

Tilsvarende er det på mange fagområder en central del af fagligheden at have et helhedsblik på de mennesker, man arbejder med. Digitalisering sætter ofte viden i system, og det kan medføre, at helheden bliver fragmenteret og opdelt i logisk adskilte “kasser”, som gør det sværere at bevare en mere holistisk tilgang. Omvendt kan teknologi også være med til at skabe et samlet overblik over fx en borgers situation, som kan fremme helhedsorienterede løsninger.

Det er under alle omstændigheder nyttigt tidligt i processen at få snakket om, hvordan teknologien påvirker ovenstående kvaliteter i arbejdet. Det gælder ikke kun, hvis ændringerne faktisk er ønskede, men også hvis de er en utilsigtet og uønsket omkostning ved teknologiens måde at fungere på. I så fald kan der være ekstra brug for at forklare, hvordan implementeringen alligevel giver mening. Det er sjældent nok at henvise til, at “teknologien kræver, at …” eller “systemet tillader ikke, at …”

Man skal også være opmærksom på, om tilsyneladende banale processer rummer en skjult værdi. Hvis et nyt system fx betyder, at bestemte data opsamles automatisk, slipper medarbejderne måske for et rutinepræget registreringsarbejde. Men samtidigt risikerer man, at der går vigtig læring tabt, som før var en del af registreringsarbejdet. I så fald kan det være vigtigt løbende at tale om de opsamlede data, og hvordan man skal tolke og handle på dem.

Fire faldgruber

1. Mening skal erfares, ikke (kun) forklares

De, der har ansvaret for at tilrettelægge implementeringen af en ny teknologi, vil som regel have en dybere viden om og et andet perspektiv på teknologien end resten af organisationen. Som projektejer er man naturligt nogle skridt foran. Man har måske set teknologien demonstreret og allerede tænkt dens formål og mulige effekter igennem.

Den proces har medarbejderne typisk endnu ikke været igennem. Derfor kan man ikke tage for givet, at teknologien umiddelbart giver mening for dem, første gang de bliver præsenteret for den. Meningen opstår sjældent af sig selv, eller fordi man får den forklaret i en præsentation. Den skal typisk bygges op gennem konkrete erfaringer – og her har nogle medarbejdere måske brug for en passende hjælp til at opnå de nødvendige erfaringer med en ny teknologi.

2. Forskellige rationaler støder sammen

En del indførelse af ny teknologi udspringer af et styringsrationale, hvor der er fokus på systematik, standardisering, datagørelse og effektivitet. Det er i visse tilfælde et legitimt rationale, men risikerer at komme i konflikt med andre faglige rationaler i de miljøer, hvor systemerne skal anvendes. Det kan eksempelvis være faglige rationaler i arbejdet med børn, socialt udsatte eller juridisk sagsbehandling.

Det er vigtigt at få talt om sådanne mulige sammenstød mellem “bureaukratiske” og faglige rationaler. Målet bør være at finde løsninger, hvor teknologien giver god mening i begge rationaler – eller hvor den som minimum ikke opleves at være i direkte konflikt med det faglige rationale. Hvis medarbejderne oplever, at teknologien ”modarbejder” deres opgaveløsning og faglighed, komme de næppe til at bruge den, som det var tænkt.

3. Der er for længe til, at teknologien giver mening

Perspektiverne i en ny teknologi kan godt være store på længere sigt, men det kan være svært at motivere organisationen med gevinster, der ligger flere år ude i fremtiden – og som måske tilmed er usikre, fordi de afhænger af faktorer uden for jeres egen kontrol.

Teknologien skal helst give mening fra dag 1. Det vil sige, at hvert trin i implementeringen gerne skal give mening i sig selv. Det kan man understøtte ved at tilrettelægge forløbet, så teknologien også har her-og-nu-fordele. Eksempelvis at medarbejderne selv oplever, at teknologien relativt hurtigt er en hjælp i den daglige opgaveløsning. Det er ofte vigtigere end løfter om de store fordele, der venter ude i fremtiden.

4. Bekymringer tolkes som modstand mod teknologien

Medarbejderes indvendinger mod eller skepsis over for en ny teknologi bunder næsten altid i noget, der er fagligt eller personligt vigtigt for dem.

Det kan være, at nogle medarbejdere har svært ved at se sig selv eller deres rolle i den fremtid, som teknologien bringer. Eksempelvis kan digitalisering medføre en mere standardiseret måde at arbejde på, der kan betyde tab af en vigtig og værdsat faglig autonomi. Samtidig kan der selv i tilsyneladende ”rutinearbejde” ligge en faglig stolthed hos den, der mestrer det. Det er vigtigt ikke at ignorere sådanne følelser, men at gå i dialog med medarbejderne og eventuelt hjælpe dem til at tillære sig nye kompetencer.

Der kan ligge en stor innovativ kraft gemt i denne ”modstand”. For den kan pege frem mod nye kreative løsninger, hvor man både kan høste teknologiens fordele og bevare eller udvikle kvaliteter i arbejdet, der er vigtige for medarbejderne og/eller for borgerne.

Man skal derfor ikke bare reagere på udtalte bekymringer, men gerne ligefrem opsøge dem for at sikre, at de kommer på bordet og bliver taget alvorligt. Det gælder ikke bare i relationen mellem ledelse og medarbejdere, men også indbyrdes blandt medarbejderne. Nogen synes måske, at deres kolleger er enten unødvendigt bekymrede eller overoptimistiske. Ingen af disse holdninger er som udgangspunkt ”forkerte”, og det kan være et godt afsæt for implementeringen, at de bliver drøftet åbent.