Et faciliteret workshopforløb er som et laboratorium. Et indhegnet rum, hvor der er plads til at eksperimentere, til at undre sig, fordybe sig, dumme sig og blive klogere. 

Men en dag er projektet slut. Hverdagen melder sig, og det trygge workshopforløb erstattes af drift. Barnet skal stå på egne ben, og den nye samskabende kultur skal stå sin prøve. 

Men hvad sker der, når hegnspælene rykkes op, og Samskabt styring går i drift? Hvad skal der til for at lykkes med det berømte kulturskifte?

Disse spørgsmål besvares i denne artikel, der bygger på en forskningsevaluering udarbejdet af postdoc og ph.d. Andreas Hagedorn Krogh fra Roskilde Universitet, som på tæt hold har fulgt erfaringerne med Samskabt styring på tværs af seks kommuner. 

Design af workshopforløb

Hvis I vil øge chancen for, at Samskabt styring ikke fødes og dør som et projekt, er det vigtigt, at I fra starten arbejder med fire fokusområder: Kompetencer, relationer, styringsværktøjer og arenaer for dialog, og dem uddyber Andreas Hagedorn Krogh nedenfor.

- Vi har set eksempler på, at processer stopper brat efter workshopforløbet, fordi man ikke når at få opbygget de nødvendige kompetencer og metoder i tilstrækkelig grad til, at det er blevet indlejret i organisationen. Derfor skal det være et fokus fra start, at man på et tidspunkt skal tage springet fra det faciliterede til det selvkørende, siger Andreas Hagedorn Krogh.

1. Opbygning af kompetencer

En varig kulturforandring forudsætter, at der skabes nye kompetencer i organisationen - både hos dem, der deltager i et forløb og hos dem, der er med til at designe og facilitere et forløb.

Den gode nyhed er, at disse kompetencer er nogle, man helt naturligt tilegner sig gennem deltagelse i workshopforløbet.

Hos de ledere og medarbejdere, der deltager i workshopforløbet, udvikles kompetencer i forhold til at have en styringsdialog og tale om det, der bøvler i hverdagen. De får viden om, hvor styring er forankret og metoder til, hvordan man 'rydder op i styring, der ikke giver mening.

For dem, der designer og faciliterer et Samskabt styrings-forløb, udvikles kompetencer i at rammesætte en proces, hvor hele styringskæden involveres i at kigge på de fælles udfordringer og udvikle nye løsninger sammen.

- Kompetencerne opstår i processen og i samspillet mellem de mange aktører. Det er både kompetencer, som den enkelte tilegner sig, og det er også kompetencer, som arbejdspladsen opbygger. De skal bruges, når man efter det faciliterede forløb skal tage nye styringsværktøjer i brug eller får behov for at justere eksisterende styring eller gå ny styring efter i sømmene, siger Andreas Hagedorn Krogh.

Selvom kompetencer opstår i processen, er der meget, man kan gøre i designet af forløbet for at sikre, at kompetencerne forankres i en sådan grad, at de bruges efterfølgende og videregives i organisationen. 

I forhold til medarbejderne er det afgørende, at der skabes plads i workshopforløbet til, at de kan arbejde 'hands on' med styringsudfordringer. Det kan være, at de konkret arbejder med en problemstilling mellem møderne og indgår i en arbejdsgruppe på tværs af arbejdspladser. 

- På workshop-møderne er det typisk kun nogle udvalgte medarbejdere, der deltager. Derfor er det afgørende, hvordan deltagerne arbejder mellem afholdelsen af workshops. For at sikre forankring skal processen også leve mellem workshops - det er en ledelsesopgave at sikre disse rum og få organiseret arbejdet. Desværre har vi set eksempler på, at deltagere kommer tilbage til en workshop og har haft en travl hverdag og ikke har haft tid til at mødes, siger Andreas Hagedorn Krogh. 

LÆS OGSÅ: Medarbejdere fandt problemet og løste det selv: Nu får borgerne hurtigere hjælpemidler

Derfor er det relevant i designet af et forløb at stille sig selv spørgsmålet: Hvem skal inddrages i en Samskabt styrings-proces? Hvilke kompetencer skal deltagerne udvikle undervejs? Og hvordan skal disse kompetencer videregives i organisationen? 

I forhold til de mere faciliterende kompetencer er det afgørende at tænke ind, hvordan man som organisation kan fastholde disse kompetencer i organisationen, når workshopforløbet er slut og Fremfærds konsulenter trækker sig. Her har Horsens Kommune gjort sig nogle erfaringer.  

2. Opbygning af kultur og relationer

Samskabt styring er en ny måde at arbejde på, hvor ledere og medarbejdere går vejen sammen. Det har betydning for de relationer og den kultur, der opstår.

Ved at arbejde med konkrete forandringer i fællesskab oparbejder man et fælles sprog og et fælles udgangspunkt for samarbejdet. Det kan være en ny feedback-kultur, bedre samarbejde eller større tillid mellem ledere og medarbejdere.

Der kan også opstå nye relationer mellem faggrupper. På socialområdet er flere kommuner gennem Samskabt styrings-forløb lykkedes med at skabe et nyt tillidsfuldt samarbejde mellem visitationen og udfører til gavn for borgeren.

Disse relationelle, kulturelle og forståelsesmæssige ændringer i organisationen skaber en ny kultur, der fastholdes i organisationen efter et workshop-forløb, påpeger Andreas Hagedorn Krogh.

- Men kulturen skal selvfølgelig holdes ved lige, og der skal samtidig arbejdes med styringsværktøjer og platforme, som strukturelt kan understøtte en dialogisk og tillidsbaseret kultur, for at det ikke skal dø, siger forskeren.

Vi må ikke stirre os blinde på det lukkede rum. Fokus på tiden mellem workshops og hjemmeopgaver, hvor faggrupper arbejder sammen på tværs, er afgørende for forankringen.

Her er det vigtigt i designvalget at have medarbejdere med fra de afgørende teams eller funktioner i organisationen, så de som en slags superbrugere kan videreformidle erfaringer fra workshoppen. Og igen er det vigtigt at være opmærksom på det relationsarbejde, der foregår mellem workshops. 

- Vi må ikke stirre os blinde på det lukkede rum. Fokus på tiden mellem workshops og hjemmeopgaver, hvor faggrupper arbejder sammen på tværs, er afgørende for forankringen og for, at det er noget, der lever videre efterfølgende, når workshopperne ikke er der mere, siger Andreas Hagedorn Krogh.

3. Opbygning af styringsværktøjer

Arbejdet med Samskabt styring skaber konkrete ændringer i dysfunktionel styring og udvikler helt ny styring som fx en ny visitationsmodel på det specialiserede socialområde, en ny model for dokumentation og opfølgning, eller introduktionen af ny teknologi til fraværsregistrering på skolerne.

Styringsværktøjer udviklet gennem samskabelse baserer sig på og er med til at understøtte nye relationer og kulturen omkring at samskabe i praksis. Derfor kan formel styring og uformel kultur ikke ses som adskilte størrelser, påpeger Andreas Hagedorn Krogh. 

- Man udvikler konkret ny styring, der i det omfang, man får det implementeret, er blivende. Det kan i sig selv understøtte den samskabende måde at arbejde på, siger han.

Ifølge Andreas Hagedorn Krogh er det afgørende, at man opnår konkrete ændringer i styringen som følge af et workshopforløb og ikke kun en ændring af kultur og relationer. Ellers mister processen ledelsesopbakningen og opbakning fra medarbejdere, der har brugt lang tid væk fra det, de opfatter som deres kerneopgave.

- Den vigtigste fortælling må ikke blive: 'Se vi har sat gang i en proces med Samskabt styring'. Fortællingen skal være: 'Se hvad vi har opnået, og hvad det har gjort ved vores organisation', siger Andreas Hagedorn Krogh.

4. Opbygning af platforme og rum til dialog

Det er helt afgørende at få etableret mødesteder, hvor man kan fortsætte styringsdialogen efter et workshop-forløb. Man kan bruge et etableret rum fx personalemøder eller MED-systemet, eller man kan skabe nye arenaer til dialogen. 

Valget af platforme og rum til dialog afhænger af, hvor styringen er forankret, og om man allerede har et velegnet dialogrum. Er styringen fx forankret på den enkelte institution, kan det give mening at bruge personalemødet til at diskutere styring, og fx én gang om måneden følge op på de løsninger, der blev fundet under workshop-forløbet: Fungerer de stadig? Er der noget nyt, der skal sættes i værk?

Hvis man vil MED-systemet, så lad MED være en central arena fra start, når man kører et forløb

Går styringen på tværs af afdelinger og institutioner i kommunen fx i ældresektoren, kan man fx bruge MED-systemet som dialogrum. Fordelen ved MED-systemet er, at det allerede er et etableret rum, og at det vil være let at forankre dialogen her. Ulempen er, at man træder ind i et rum, der er institutionaliseret med etablerede normer, værdier, forestillinger og relationer

- Hvis man vil MED-systemet, så lad MED være en central arena fra start, når man kører et forløb. Som kommune bør man dog stille sig selv spørgsmålet: Er vores MED-system et oplagt sted at forankre det her, fordi det i forvejen er gearet til den form for samarbejdsbaseret udvikling af ny styring? Hvis ikke, bør man overveje, om man kan og vil udvikle det i den retning, eller om man skal forankre forløbet andre steder, siger Andreas Hagedorn Krogh.

Han understreger, at dialogen om ny styring helst skal foregå på fysiske møder fremfor virtuelt eller skriftligt. Det skyldes, at det fysiske 'ansigt-til-ansigt-møde' er vigtigt for udvikling af tillid, relationer og gensidig anerkendelse - og for det tværfaglige samarbejde hvis man fx kan genkende sin kollega fra en anden afdeling.

- Arbejdet med Samskabt Styring forudsætter, at der er en samtidighed i kommunikationen på tværs af forskellige perspektiver. Man har brug for hurtig feedback på nye ideer og prototyper, som bliver langet ud, og man har behov for at sætte et ansigt på den anonyme styringsrelation og få en mere hel forståelse af hinandens faglighed, kompetencer og tilgange, siger forskeren og understreger, at corona-situationen selvfølgelig kan bevirke, at man må 'nøjes' med videokonferencer, hvis det ikke er muligt at mødes fysisk.