Mange kender relationel koordinering som et værktøj til at forbedre samarbejdet om et fælles mål, mens relationel kapacitet er et relativt nyt begreb.

Ikke desto mindre er relationel kapacitet mere relevant at bruge, hvis kompleksiteten i opgaveløsningen er høj, forudsigeligheden lav og tidspresset stort, hvilket det ofte er i kommunale organisationer.

Det siger Aske Langer Rasmussen, der er udviklingschef i Marselisborg og har været medfacilitator af Fremfærd-projektet "Styrket sammenhæng i indsatsen til borgere med komplekse problemstillinger".

- Relationel kapacitet egner sig til feltet med lav forudsigelighed, høj kompleksitet og et stort behov for at finde nye løsninger, mens relationel koordinering er mere relevant at bruge i situationer, hvor der er en høj grad af forudsigelighed, og hvor vi kan genbruge de samme løsninger, siger Aske Langer Rasmussen.

Relationel kapacitet i Fremfærd-projekt

Han har netop præsenteret begrebet for Sønderborg og Ballerup Kommuner, der arbejder på at løfte kvaliteten for ældre borgere gennem at styrke det tværgående samarbejde og skabe stærke kompetencefællesskaber.

Sønderborg har fokus på samarbejdet mellem hjemmeplejen og sygepleje, mens Ballerup Kommune arbejder med overgangen mellem 'de midlertidige pladser' og hjemmeplejen.

For begge kommuner har læringen været, at det er helt afgørende at sætte faggrupper og enheden sammen, opnå kendskab og gensidig respekt, og turde være i det praksisnære rum og tænke på tværs, selvom det er svært.

Kend de seks parametre 

Relationel kapacitet defineres som ”evnen til at skabe effektive samarbejdsrelationer omkring komplekse og dynamiske tværfaglige og tværorganisatoriske opgaver, når og hvor behovet opstår”.

Begrebet består af seks parametre: 

1. Samarbejdsorientering: I hvor høj grad samarbejder man med sine kolleger om at løse kerneopgaven?
2. Gensidigt kendskab: I hvor høj grad har man kendskab til, hvad ens kolleger/andre faggrupper laver?
3. Gensidig respekt: I hvor høj grad respekterer man sine kollegers arbejde?
4. Videndeling: I hvor høj grad sikrer man et højt gensidigt informationsniveau?
5. Problemløsning: I hvor høj grad tager man aktivt del i at finde løsninger på de problemer, der opstår omkring borgerne?
6. Innovation: I hvor høj grad samarbejder man om at finde nye muligheder i arbejdet med borgerne?

- I en kultur med en høj grad af relationel kapacitet er man orienteret mod samarbejde. Man kigger udad mod hvilke andre fagligheder, man har brug for, for at kunne løse en opgave. Dette kan ses i modsætning til en kultur, hvor man primært har fokus på egne opgaver og eget ansvarsområdet, siger Aske Langer Rasmussen.

Gensidig respekt vejer tungest

'Gensidig respekt' er i Aske Langer Rasmussens optik det allervigtigste af de seks parametre. Det handler om at have en grundlæggende forståelse for, at de andre fagligheder eller enheder bidrager til den fælles kerneopgave.

- Når jeg er ude at måle på relationel kapacitet, så kan jeg se, at hvis den gensidige respekt ligger lavt, så har vi en meget anderledes opgave at arbejde med, end hvis ét af de andre parametre ligger lavt, siger han.

Har du din kollegas nummer?

Et andet vigtigt parameter er 'gensidigt kendskab'.

- Hvis vi skal være gode til samarbejde på tværs, handler det om, at vi skal kende de andre fagligheder. Vi skal kunne navnene på dem, have deres telefonnummer, så vi rent faktisk kan ringe til dem. Hvis de andre fagligheder bliver sådan nogle symbolske, lidt floffy størrelser, er det langt sværere at tage kontakt, siger han.

Den positive eller negative spiral

Aske Langer Rasmussen understreger dog, at parametrene hænger uløseligt sammen. Ofte vil øget kendskab til hinandens opgaver samt systematisk videndeling føre til mere gensidig respekt. 

- Når vi klarer os godt på ét parameter, har det en tendens til at spille over på de øvrige parametre. Og den anden vej rundt. Forskningen viser, at vi ofte kommer ind i en enten positiv eller negativ spiral, således at udviklingen får en selvforstærkende effekt, siger han.

Hurtigere hjælp til borgerne i Sønderborg 

I Sønderborg Kommune har de indført fælles vagtstartsmøder mellem hjemme- og sygeplejen. Det har ført til bedre videndeling og gensidigt kendskab, hvilket igen har ført til mere sammenhængende borgerforløb, og at borgere får hjælp og støtte langt tidligere end før.

I Ballerup Kommune har de arbejdet på at skabe kontinuitet i borgerforløb ved at øge vidensdelingen og kendskabet mellem korttidspladser og hjemmepleje.

Det har krævet, at medarbejdere fra begge enheder har brugt tid på at sætte sig ind i hinandens arbejdsgange. Resultatet er, at de to enheder nu bruger hinandens data på tværs, ikke mindst døgnrytmeplaner, der viser borgerens daglige aktiviteter som for eksempel tidspunkt for vækning, morgenmad, træning, hviletid og aktiviteter.

Vælg fokus for undersøgelsen

Aske Langer Rasmussen understreger, at man som organisation kan bruge relationel kapacitet som konkret værktøj og tage en temperaturmåling og se, hvordan ens organisation performer på de seks parametre.

Det første spørgsmål, man skal stille sig selv er: Mellem hvilke enheder ønsker vi at forbedre samarbejdet? Undersøgelsen kan omfatte enkelte teams i én afdeling eller fx alle kommunens forvaltninger. 

- Jo flere enheder, man vælger at inddrage, jo mere fyldestgørende bliver billedet, men samtidig bliver processen også mere omfattende, forklarer Aske Langer Rasmussen, der de senere år har hjulpet både offentlige og private organisationer med at kortlægge og øge den relationelle kapacitet.

Spørgeskema eller dialog

Grundlæggende er der to måder at komme i gang med at udvikle den relationelle kapacitet på. Man kan sende et spørgeskema ud i organisationen og forsøge at kortlægge relationer i diagrammer: Hvordan arbejder de forskellige enheder/faggrupper sammen? Er samarbejdsrelationen rød, gul eller grøn?

Man kan også tage den dialogiske vej og tale om, hvor velfungerende de forskellige samarbejdsrelationer er. Her er det først og fremmest vigtigt at spotte de samarbejdsrelationer, der fungerer godt. 

- Forskningen viser, at den anerkendende tilgang er den mest effektive. 'Best practice'-tilgangen, hvor vi blive inspireret af hinanden i stedet for at finde fejl i hinandens bidrag til den fælles opgave, siger Aske Langer Rasmussen. 

Det betyder dog ikke, at vi skal ignorere knasterne i samarbejdet. 

- Men vi skal tale om problemerne på en konstruktiv og løsningsorienteret måde. Når dine samarbejdspartnere er frustrerede over samarbejdet med dig, skyldes det ikke nødvendigvis modvilje. Det kan også være et udtryk for engagement, og dit bidrag er betydningsfuldt for din samarbejdspartner, siger Aske Langer Rasmussen. 

Ledelsen skal gå forrest

Arbejdet med relationel kapacitet skal ifølge Aske Langer Rasmussen starte hos den samlede ledelse for de enheder, der er med i processen. Lederne skal gå forrest og fremstå som en enhed med et fælles mål, da stærke og svage samarbejdsflader i ledelsen typisk vil "smitte af" hele vejen ned i organisationen. 

Derefter skal medarbejderne inddrages. 

- Processen har klart størst effekt, hvis medarbejdergrupperne inddrages, da dette skaber fælles engagement i processen. Dette kan gøres ved, at medarbejderne vurderer organisationens relationelle kapacitet via et spørgeskema og efterfølgende inviteres til fælles tolkning af resultaterne på en temadag, siger Aske Langer Rasmussen.

Hvis man ønsker at gå yderligere i dybden, kan temadage følges op af aktionslæringsforløb, hvor medarbejdere udarbejder og reflektere over prøvehandlinger, der kan forbedre den relationelle kapacitet. 

Stor interesse for begrebet

Udviklingschefen i Marselisborg oplever generel en stor interesse for begrebet relationel kapacitet fra organisationer, der yder service for borgere med komplekse problemstillinger, og hvor mange enheder eller faggrupper samarbejder på tværs.

- Vi anvender det både til at øge kvaliteten af de ydelser, borgere modtager, men også som et middel til at skabe et bedre arbejdsmiljø i organisationer, hvor der er behov for at løfte samarbejdsrelationerne, siger han.