Afbureaukratisering forbindes ofte med ændringer i rammer og regulering. Forestillingen er, at hvis bare de stramme regler fjernes og ”fugleburet åbnes”, vil medarbejderne straks flyve ud og bruge deres nyvundne frihed.

Men sådan er det ikke. Tillid kan ikke beordres oppefra som et organisatorisk krav. Øget autonomi involverer et øget ansvar og risiko for medarbejderen, som i højere grad skal kunne stå på mål for egne beslutninger.

Derfor er det vigtigt at analysere, hvad der afholder medarbejdere fra at tage imod tilbuddet om øget tillid og større fagligt råderum. 

Det siger forsker ved Roskilde Universitet Tina Øllgaard Bentzen, der har kigget nærmere på de barrierer af både relationel og strukturel karakter, der forhindrer implementering af tillidsbaseret styring og ledelse.

I artiklen "Fugleburet er åbent, men vil fuglen flyve? Hvordan relationel og institutionel tillid spiller sammen i offentlige organisationer" bragt i tidsskriftet Journal of Trust Research præsenterer hun en ny tillidsmodel, der beskriver de barrierer, der er i spil.

To dimensioner i tillidsbaseret styring

For at forstå, hvordan medarbejderen tager imod et tilbud om øget tillid og autonomi, er det vigtigt at skelne mellem tillid i ledelsesrelationen og tillid i styringsrelationen, forklarer Tina Øllgaard Bentzen, der i artiklen bruger sit ph.d.-projekt om tillidsbaseret styring og ledelse med tillidsreformen i Københavns Kommune som case.

Mens styringsrelationen eller den strukturelle dimension handler om at øge det faglige råderum ved at fjerne eller slække bindinger på medarbejderens autonomi, handler ledelsesrelationen eller den relationelle dimension om at skabe betingelser for, at medarbejderen tager imod tilbuddet om tillid bl.a. ved at styrke forholdet mellem leder og medarbejder. 

Hun understreger, at mange medarbejdere synes, at det er ”megafedt” at få større frihed, men at nogle, især nyuddannede og ansatte, der har været i et rigidt system i mange år, finder det angstprovokerende og har brug for mere støtte.

Man forestiller sig, at hvis bare de strammende regler fjernes og 'fugleburet åbnes', så vil de ansatte straks kaste sig på vingerne og bruge deres nyvundne frihed. 

Tina Øllgaard Bentzen

Nærhed absorberer risikoen for fejl

Pointen er således, at regelforenkling og afskaffelse af dokumentationskrav, også kaldet strukturforandringer, ikke kan stå alene. Hvis 'fuglen skal flyve', skal der skabes tillid i relationen mellem leder og medarbejder, påpeger Tina Øllgaard Bentzen.

Her spiller nærhed og tilgængelighed i ledelsesrelationen en afgørende rolle. 

- Nærhed absorberer risikoen for fejl, fordi det gør det let og hurtigt at få uformel sparring, hvis der opstår tvivl eller behov for hjælp. Nærhed gør det også lettere for lederen at have føling med problemer og reagere, når der er behov for støtte, siger Tina Øllgaard Bentzen.   

Med udgangspunkt i de to dimensioner har Tina Øllgaard Bentzen lavet en tillidsmodel, der skelner mellem fire forskellige kombinationer af høj og lav relationel- og institutionel tillid. 

Modellen kan bruges til at forklare, hvor sandsynligt det er, at en medarbejder vil tage imod tilbuddet om øget autonomi og selvbestemmelse.

1. Høj tillid i ledelsesrelationen og høj tillid i styringsrelationen

Ikke overraskende skaber kombinationen høj tillid i ledelsesrelationen og høj tillid i styringsrelationen den mest frugtbare jord for tillidsbaseret styring og ledelse. Medarbejderne tager velvilligt imod den tillid, de bliver givet, og gør brug af den øgede beslutningskompetence i opgaveløsningen. De har tillid til, at deres ledere bakker dem op, også hvis de begår fejl, og krav om dokumentation og kontrol giver mening og opleves som et sikkerhedsnet frem for en spændetrøje.

Jeg sætter virkelig pris på, hvordan vi bliver inviteret til at udfordre regler, som ikke giver mening. Jeg synes, det er spændende at få mere professionel frihed. Og jeg ved, at der er nok tillid imellem os – at min leder vil bakke mig op

Medarbejder i beskæftigelses- og integrationsforvaltningen

2. Høj tillid i ledelsesrelationen og lav tillid i styringsrelationen

I tilfældet høj tillid i ledelsesrelationen og lav tillid i styringsrelationen er der typisk tale om en situation, hvor medarbejdere har tillid til, at ledelsen bakker dem op og kan give sparring og støtte i de forestående forandringer. Til gengæld opleves styringen så stram og rigid, at det svækker opgaveløsningen, og organisationskulturen kan være præget af frygt for at lave fejl, hvilket gør det mindre sandsynligt, at man vil tage imod et tilbud om større autonomi og faglig frihed. Der kan også være en oplevelse blandt medarbejdere af, at organisationen ikke har tilstrækkelig med ressourcer til at sikre overgangen til en ny form for styring. 

Der er mange barrierer for tillid i mit daglige arbejde. Ikke så meget i forhold til min leder, som jeg har tillid til, men i relation til dokumentation og kontrol

Medarbejder i socialforvaltningen

3. Lav tillid i ledelsesrelationen og høj tillid i styringsrelationen

Ved lav tillid i ledelsesrelationen og høj tillid i styringsrelationen opleves de overordnede styringskrav som legitime og meningsfulde. Til gengæld halter det med tilliden til lederen. Dette kan skyldes manglende kendskab til lederen eller dårligere erfaringer fra tidligere forandringsprocesser. Det kan være, at man lemper styringen og fx afskaffer tidsregistreringen, men at medarbejderen fortsætter med at registrere i sit eget skufferegnskab af frygt for sanktioner fra lederen, hvis der opstår fejl. På den måde kan medarbejdere klynge sig til regler og procedurer som en form for individuel beskyttelse mod kritik.

Hvis du fjerner regler, uden at give medarbejderne den støtte, de har brug for fra deres leder, risikerer du, at de opfinder nye regler på egen hånd

Medarbejder i socialforvaltningen

4. Lav tillid i ledelsesrelationen og lav tillid i styringsrelationen

Lav tillid til både ledelses- og styringsrelationen skaber det dårligst mulige udgangspunkt for uddelegering af beslutningskompetencer. Hvis medarbejderen hverken har tillid til lederen eller til de institutionelle rammer, vil tilbud om øget råderum blive modtaget med skepsis. Det kan være, at medarbejderen frygter, at større fagligt råderum vil blive mødt med krav om økonomiske besparelser, eller at medarbejderen ikke føler sig klædt fagligt på til opgaven. En eksisterende nulfejlskultur kan også udgøre en mental barriere mod invitationen til øget autonomi, eller hvis medarbejderen føler, at snak om tillid og styrket faglighed er 'kejserens nye klæder' uden reelt indhold.

Jeg synes, det har været en pseudoproces… Vi skal stadig følge de samme rigide procedurer, og min leder...... Jeg tror ikke, han kan håndtere det, hvis nogen laver en fejl

Medarbejder i hjemmeplejen

Rolleforandringer i tillidsbaseret styring

Ifølge Tina Øllgaard Bentzen er det vigtigt at analysere, hvorfor medarbejdere og deres repræsentanter ikke tager imod invitationen til tillid.

- Selvom øget forståelse af barrierer ikke i sig selv løser de problemer og udfordringer, som er knyttet til implementeringen, kan det bidrage med en fælles forståelse, som i sig selv kan tage brodden af frustrationer og utålmodighed, siger hun. 

Her kan det også hjælpe at se på de rolleforandringer, som tillidsbaseret styring og ledelse forudsætter.

For lederen går bevægelsen fra at styre og lede opgaveløsningen mere i detaljer til at rammestyre på værdier og mening.

For medarbejderne styrkes rollen som fagekspert, men forventningen om skærpede fagfaglige kompetencer kan blive tung at bære, hvis medarbejderen ikke oplever at have de kompetencer eller den støtte, det kræver at bære det øgede ansvar.  

Tillid til kolleger kompenserer for manglende tillid til leder

En faktor, der ifølge Tina Øllgaard Bentzen også spiller en rolle, men som mangler at blive afdækket, er forholdet til kollegerne. Tillid til kollegerne kan i nogle tilfælde kompensere for manglende tillid til den formelle leder og dæmpe den utryghed, medarbejdere kan føle ved at få større frihedsgrader.

Også samskabt styring, hvor medarbejdere og ledere sammen udvikler og implementerer styring, bidrager til at opbygge relationel og institutionel tillid, påpeger Tina Øllgaard Bentzen. 

Det skyldes, at oplevelsen af styringen påvirkes positivt, når medarbejderen inddrages i designet af styringen.

- Her ligger der en stor opgave i - for alle aktører i styringskæden - at udforske, hvordan styringen i højere grad kan indrettes, så den opleves mere meningsfuld, siger Tina Øllgaard Bentzen.