Kendetegn 5: Tværfagligt samspil
Vi opfatter og behandler i vores ledelse alle ældreplejens faggrupper som ligeværdige bidragydere til et fælles formål og understøtter det vigtige samarbejde på tværs af faggrupper, funktioner og sektorer.
Både det stærke fokus på kerneopgaven og den rehabiliterende tilgang er med til at gøre ældreplejen mere tværfaglig og samarbejdende i sin natur. For opgaverne skal ideelt set tilrettelægges og bemandes ud fra borgerens situation og behov.
Det betyder, at der er brug for at kombinere sundheds- og plejefaglige kompetencer på forskellige niveauer – og at inddrage terapeuter, læger og fx socialrådgivere, når det kræves.
Der er brug for relationel koordinering, når forskellige faggrupper og funktioner skal samarbejde om at løse en kompleks opgave, hvor de er indbyrdes afhængige af hinanden. Det kræver på den ene side gode relationer, der er præget af fælles mål, fælles viden og gensidig respekt, og på den anden side en indbyrdes kommunikation, der er hyppig, rettidig, præcis og problemløsende.
Konstruktiv kommunikation
Den faglige ledelsesopgave består således i at understøtte disse kvaliteter. Fx ved at sikre, at det fælles formål – kerneopgaven – et tydeligt for alle, ved at fremme faglig videndeling mellem parterne og ved at ved at styrke det gensidige kendskab til og respekt for hinandens fagligheder. Når det gælder den indbyrdes kommunikation, kan det især være vigtigt, at den er konstruktiv, dvs. ikke handler om at placere skyld og ansvar, men om at løse opgaven bedst muligt sammen.
Lige som med den faglige nytænkning er ledelsesopgaven her dobbelt. På den ene side at fungere som rollemodel og med sit eksempel vise ånden i det tværfaglige samarbejde, man gerne vil fremme. På den anden side at etablere de nødvendige strukturer og rammer for samarbejdet, herunder sørge for, at der er ressourcer til at realisere det i praksis.
Tre vigtige udfordringer
I indsatsen for at fremme det tværfaglige samspil kan man som faglig leder stå med flere udfordringer og afvejninger. En af dem er ikke at smide kvaliteterne i det monofaglige arbejdsfællesskab ud med ”badevandet”. Der kan være stor værdi i relationer til kolleger med samme uddannelsesmæssige baggrund, opgaver og faglige sprog, og der er intet galt i at dyrke denne samhørighed, så længe det ikke lukker sig om sig selv eller definerer sig i modsætning til andre faggrupper eller funktioner.
Som leder er man desuden nødt til at være opmærksom på, at der kan være konfliktende interesser eller faglige perspektiver i et tværfagligt samarbejde, selv om man er enig i det overordnede mål. Når flere parter skal finde en fælles løsning i en opgave, er der som regel nogle, der skal bidrage med – eller “afgive” – mere end andre. Hvem får de mest interessante opgaver? Hvem er nødt til at strække sig i forhold til fx arbejdstider? Hvilken faglighed er den dominerende i samarbejdet? etc. Det er velkendt fra forskningen i relationel koordinering, at det som regel er de faggrupper, der er højest i det faglige hierarki, der synes, at et samarbejde er velfungerende.
Derfor har godt samarbejde også med oplevelsen af retfærdighed at gøre. Alle parter i samarbejdet skal gerne føle, at det foregår på rimelige og saglige præmisser, der ikke favoriserer bestemte faggrupper, teams eller enkeltmedarbejdere. Her kan det være en udfordring, at man som leder godt kan have en faglig bias, dvs. utilsigtet komme til at se et tværfagligt samarbejde ud fra sin egen faglige baggrund, fx som sygeplejerske eller terapeut. Som leder er det afgørende at kunne se ud over egen faglighed og understøtte og udvikle det tværfaglige samarbejde.
“Vi er meget bevidste om, at samarbejdet med andre faggrupper og afdelinger øger kvaliteten for den ældre borger. Derfor forsøger vi at understøtte, påskønne og opfordre til tværgående faglige relationer og tværfagligt samarbejde.”
“Jeg deltager gerne i tværfaglige teammøder, hvor både sygeplejen og hjemmeplejen tjekker ind, eventuelt også en visitator og måske en læge. Det er meget tilfredsstillende at se det samspil fungere, hvor der er lavet mål omkring borgeren, som alle er enige om. Det er især vigtigt for mig at følge op og sikre mig, at borgerne faktisk oplever den ønskede gavn af den fælles indsats.”
“Vi har lavet en tværgående udviklingsgruppe med blandt andre udviklingssygeplejersker og faglige koordinatorer. Det har været vildt udfordrende, for det er på alle måder stærke kræfter, som vi har samlet i et rum og bedt om at samarbejde. Men når vi skal udvikle kvaliteten i kerneopgaven, er vi nødt til at insistere på at gøre det tværfagligt, inden for en fælles ramme og med borgeren i centrum.”
“Faglig ledelse handler for mig meget om at støtte mine medarbejdere i at øge deres faglighed og bruge den optimalt i samarbejde med andres faglighed. Det gælder især, når de står i komplekse situationer, fx med multisyge borgere, der måske også har sociale problemer. Her er det vigtigt for mig at være støttende, sætte rammer og trække i de nødvendige snore ud til andre i organisationen.”
“Medarbejderne skal have tillid til, at deres kollega gjorde det godt nok – også når kollegaen har en anden faglig baggrund. Det er utrolig vigtigt at tro på hinandens fagligheder for at lykkes sammen. Det bruger vi meget tid på at tale om.”
“Det kan godt være en udfordring som leder at sætte sig ud over egen faglighed i et tværfagligt samarbejde. Nogle gange går bølgerne da også højt indbyrdes blandt lederne – for lukkede døre. Men det kan faktisk være lærerigt for os at prøve at forstå, hvorfor to fagligheder kan stå så stejlt over for hinanden, og hvordan man alligevel kan finde fælles fodslag. De er også en vigtig del af at være faglig leder.”
“Hvis man skal sikre bred opbakning til en fælles indsats, er man nødt til at behandle faggrupper og medarbejdere retfærdigt og konsistent. Det vil blandt andet sige, at det er transparent og nogenlunde lige, hvem der får kurser, opmærksomhed, samtaler, teammøder osv. Det er noget af det, der bliver holdt øje med, og som kan styrke eller svække den gensidige tillid og respekt.”
Viden På Tværs samler de gode erfaringer fra kommunerne.
Tilmeld dig det nyhedsbrev, som passer til dit arbejdsområde, og få viden om nye indsatser, erfaringer fra den virkelige verden og gratis værktøjer.
Magasinet "God faglig ledelse i ældreplejen" er resultatet af workshops og interviews med ca. 100 ledere - og nogle af deres chefer og medarbejdere om, hvad god faglig ledelse er, og hvad der særligt kendetegner god faglig ledelse i ældreplejen.
Det er sket i forbindelse med Fremfærd Sundhed og Ældre-projektet 'Pejlemærker for faglig ledelse på ældreområdet'.
De godt 100 interviewede ledere og medarbejdere kommer fra i alt 12 kommuner: Hillerød, Gentofte, Ålborg, Sønderborg, Helsingør, Svendborg, Gladsaxe, Køge, Thisted, Hvidovre, Brønderslev og Ikast-Brande.
