Faglig ledelse i ældreplejen

Kendetegn 3: Balanceret tillid

Vi har i vores ledelse grundlæggende tillid til, at medarbejderne løfter deres opgaver og ansvar kompetent. Samtidig er vi klar til at intervenere på en ordentlig måde og sørge for, at vi som organisation lærer af vores fejl.

Af Fremfærd 24/04/2022
Fremfærd

Gensidig tillid mellem ledelse og medarbejdere er et grundstof i velfungerende organisationer. Når der et tydeligt fælles formål, klare faglige standarder og en præcis opgave- og ansvarsfordeling, kan hverdagen ofte fungere med et lavt niveau af ledelsesmæssig kontrol og faglig intervention. Høj gensidig tillid gør det lettere at samarbejde, koordinere og lære af hinanden.

Den balancerede tillid bygger videre på principperne i den opgavenære ledelse. Det handler om at kunne gå tæt på hinandens faglige praksis og være åben, nysgerrig og konstruktiv i dialogen, herunder at kunne bruge fejl og utilstrækkelige kompetencer som anledning til læring og forebyggelse.

Mange ledere bruger betegnelsen psykologisk tryghed om den kultur, de gerne vil fremme. Det vil sige en tilstand, hvor det er legitimt og “ufarligt” for medarbejdere (og ledere) at erkende fejl og indrømme, hvis der er noget, de har svært ved.

Men tilliden kan af flere grunde aldrig være blind eller betingelsesløs; den er nødt til at være balanceret.

For plejeopgaven er i mange tilfælde fagligt og organisatorisk kompleks. Det betyder, at der er mange måder at løse den på og dermed rum for usikkerhed, uenighed og fejl.

Desuden står ældreplejen som beskrevet i en situation, hvor mange stillinger er besat under det ønskede kompetenceniveau. Det indebærer, at en del medarbejdere reelt er under oplæring og derfor endnu ikke helt selvkørende.

Endelig skal man som faglig leder stå på mål for kerneopgaven – også i situationer, hvor det kan være udfordrende for medarbejderne. Derfor er man nødt til at supplere den grundlæggende tillid med et mod til at udfordre medarbejderne, når det er nødvendigt.

Tre vigtige udfordringer

Som faglig leder ligger de vigtigste udfordringer i balanceret tillid i løbende at finde de rette balancer.

Det gælder for det første balancen mellem tillid og kontrol. Viser man som leder blind tillid til, at medarbejderne løser deres opgaver som ønsket, risikerer man ikke bare at miste følingen med kvaliteten i opgaveløsningen, herunder eventuelle tegn på fejl og svigt. Medarbejderne kan også opleve fraværet af opfølgning som manglende interesse for dem og deres indsats. Vil man omvendt kontrollere alle opgaver ned i detaljen, risikerer man at svække medarbejdernes motivation og signalere, at man ikke stoler på deres evner og faglige dømmekraft.

For det andet må man som leder finde en balance i, hvordan man intervenerer, når der er brug for det. Nogle ledere sværger til en meget kontant feedback, hvor de instruerer medarbejderne i, hvordan de gerne vil have det. Andre har en mere dialogisk form, hvor de lægger vægt på at lytte og finde de rette løsninger sammen. Der kan være brug for begge tilgange, og det er lederens opgave at finde den måde at intervenere på, der passer til den enkelte situation og medarbejder(gruppe).

For det tredje er det den faglige leders opgave at finde balancen i tolerancen over for fejl. På den ene side gælder det som nævnt om at skabe den nødvendige psykologiske tryghed, så medarbejdere tør være åbne om fejl og svagheder. På den anden side skal der så også være en pligt til at bidrage aktivt til at rette op på forholdene. Man skal skabe forståelse for, at fejl uundgåeligt opstår, men samtidig hverken bagatellisere dem eller ignorere deres årsager.

Lederne siger selv

“Jeg skal støtte mine medarbejdere, så de ved, hvad der er deres opgave og ansvar, og hvornår de skal kalde på hjælp fra andre. Det er enormt vigtigt, at vi som ledere gør det klart for vores medarbejdere, når en opgave ligger hos dem. Vi skal signalere, at vi har tillid til og forventer, at de godt kan klare den.”

“Når jeg ser noget, som ikke er helt den værdige ældrepleje, vi gerne vil yde, så tager jeg den med det samme med medarbejderne, så vi får reflekteret over og talt om situationen. Jeg skal være en rollemodel ved at tage initiativ til vigtige faglige samtaler.”

“Tillid er ikke bare noget passivt. Det handler også om at turde gå aktivt ind i og arbejde med vigtige konflikter, når det er nødvendigt. Jeg kan godt sige til mine medarbejdere, at de er enormt dygtige, men at der er noget samarbejde, der virkelig halter, som vi er nødt til at få på plads.” 

“Det er okay, at vi som ledere viser og fortæller, at vi ikke altid er perfekte. Det forventer vi heller ikke, at vores medarbejdere er. Vi vil ikke have sådan en fejlfinderkultur. Hvis noget går galt, skal vi ikke bebrejde den enkelte, men være nysgerrige på, hvad vi kan gøre bedre næste gang – og den dialog skal vi være modige nok til at tage åbent.”

“Lige da jeg blev ansat, måtte jeg afskedige nogle medarbejdere, som ramte ved siden af skiven, og som var kulturbærende i forhold til den her meget grove tone. Jeg har helt fra starten haft meget fokus på at ændre retorikken – måden man taler om og til såvel hinanden som borgerne.”

“Der kommer en medarbejder ind og siger ’Jeg er kommet til at give noget forkert insulin, hvad skal jeg dog gøre?’. Så skal man rose medarbejderen og sige, ‘hvor er det dog godt, at du fortæller det. Nu skal vi have fat i en læge med det samme og finde ud af, hvad der skal gøres’. Altså hjælpe medarbejderen i den akutte situation og så bagefter snakke om, hvordan man forebygger, at det sker igen.”

“Hvis der er en svær eller ubehagelig sag, fx en klagesag, skal vi prøve at skabe en åbenhed, så vi kan drøfte den konstruktivt uden at pege fingre ad nogen. Hvad skete der egentlig? Hvordan kan vi forebygge gentagelser? Vi skal være forstående over for, at der sker fejl, men samtidig markere, at vi tager dem alvorligt.”

“Gensidig tillid og tryghed handler i høj grad om, at man som medarbejder er tryg ved at kunne dele en mangel i ens faglighed i stedet for at putte med det.”

“I den nære faglige dialog er vi som ledere nødt til at være nysgerrige og lidt oppe på dupperne for at få medarbejderne ordentligt i tale fagligt. Det må heller ikke være for voldsomt, for så kommer en reel faglig udfordring måske til at sætte sig som et nederlag.”

Er du interesseret i flere artikler som denne?

Viden På Tværs samler de gode erfaringer fra kommunerne.
Tilmeld dig det nyhedsbrev, som passer til dit arbejdsområde, og få viden om nye indsatser, erfaringer fra den virkelige verden og gratis værktøjer.

Download "God faglig ledelse i ældreplejen"
Kort om baggrunden for magasinet

Magasinet "God faglig ledelse i ældreplejen" er resultatet af workshops og interviews med ca. 100 ledere - og nogle af deres chefer og medarbejdere om, hvad god faglig ledelse er, og hvad der  særligt kendetegner god faglig ledelse i ældreplejen.

Det er sket i forbindelse med Fremfærd Sundhed og Ældre-projektet 'Pejlemærker for faglig ledelse på ældreområdet'.

De godt 100 interviewede ledere og medarbejdere kommer fra i alt 12 kommuner: Hillerød, Gentofte, Ålborg, Sønderborg, Helsingør, Svendborg, Gladsaxe, Køge, Thisted, Hvidovre, Brønderslev og Ikast-Brande.