Kendetegn 1: Fokus på kerneopgaven
Vi sørger i vores ledelse for at gøre den fælles kerneopgave, den faglige retning og vores bærende værdier tydelige og inspirerende for alle medarbejdere. Vi inddrager de ældres og deres pårørendes perspektiv og ønsker bedst muligt i vores indsats.
For at kunne udøve faglig ledelse, er man som leder nødt til at kunne pege på et overordnet formål, som giver mening for medarbejderne og udstikker en fælles retning for organisationen. Det er udbredt i ældreplejen at betegne dette formål som “kerneopgaven” – typisk forstået som den positive forskel, man skal gøre for de ældre og for samfundet.
At sikre fokus på det fælles formål rummer flere delopgaver for den faglige leder.
Dels at sørge for, at der er formuleret klare mål for kerneopgave, som medarbejderne kender, forstår og har ejerskab til. Dels at gøre kerneopgaven levende og konkret, så den ikke blot er abstrakte ord, men faktisk kan inspirere og guide den daglige praksis.
Sikre borgerinddragelse
Behovet for fælles fodslag angår ikke kun selve indsatsens formål, men også den kultur og de værdier, man som leder ønsker skal gælde i organisationen. Det kan fx handle om, hvordan man taler til og om borgerne, og om den respekt, man viser hinanden på tværs af faggrupper og funktioner.
Borgernes egne ønsker og behov er dog ikke det eneste kriterium for kerneopgaven og for den rette indsats. Der kan være gode faglige, økonomiske eller andre grunde til, at borgerne ikke kan få præcis den hjælp, som de eller deres pårørende ønsker.
Alligevel ligger der i det stærke fokus på kerneopgaven en tydelig bevægelse i retning af så vidt muligt at tage udgangspunkt i den enkelte borgers behov og perspektiv. Det er derfor også en central del af den faglige ledelsesopgave at understøtte, at borgerinddragelsen bliver taget alvorligt i praksis, og at der er de nødvendige redskaber og rammer til at arbejde med den i hverdagen.
Tre vigtige udfordringer
At sikre fokus på kerneopgaven kan forekomme selvfølgeligt og ukontroversielt, men det kan også kræve mod og vedholdenhed af lederen. Blandt andet fordi det indebærer at fastholde, at “vi er her for borgernes skyld”. Det betyder, at man som leder skal stå på mål for løsninger, der er gode for borgerne – selv om de måske er mere besværlige for medarbejderne, udfordrer en bestemt faggruppe eller kræver helt nye vaner, arbejdsgange eller kompetencer. Selv om alle vil borgerne det bedste, kan udmøntningen af den værdi godt afføde konkrete konflikter i hverdagen, som den faglige leder skal håndtere.
Heri ligger også, at man som leder skal “stå vagt” om kerneopgaven og de fælles værdier, hvis det viser sig, at organisationen ikke lever op til de høje idealer i hverdagen. Hvis det skyldes interne forhold, må man som leder være klar til at gribe ind og rette op på det. Skyldes misforholdet vilkår, man ikke selv kan ændre, må lederen tage ansvar for at afstemme forventninger med resten af organisationen, så medarbejderne ikke skal bære byrden af, at det i praksis er umuligt at indfri de høje ambitioner.
Endelig kan det være en udfordring for den faglige ledelse, at borgerinddragelse er et elastisk begreb. Det kan spænde lige fra nogle mere formelle procedurer om fx brugerråd til en gennemgribende ambition om i stort og småt at lade borgerens (og de pårørendes) vilje styre indsatsen. Udfordringen består blandt andet i at afstemme mange parters forventninger til, hvilke grader af og former for inddragelse der skal være. Hvad drømmer politikerne, topledelsen, medarbejderne og ikke mindst borgerne og de pårørende selv om? Og hvad kan lade sig gøre med de rammer, redskaber og ressourcer, der er til rådighed?
“Jeg er især faglig leder, når jeg sætter den fælles ramme og tager nogle beslutninger, som ikke altid er populære. Når jeg tager ansvar for det overordnede frem for at tage hensyn til den enkelte.”
“Vi er midt i et kæmpe paradigmeskifte. For ikke så mange år siden vidste vi bedst, hvad der var godt for borgeren. Det kræver en omstilling at løsrive sig fra det og være meget nysgerrige på, hvad borgeren egentlig selv synes er bedst. Det har også stor betydning for, hvad vi betragter som kvalitet.”
“Min faglige ledelse består i høj grad i at hjælpe medarbejderne fagligt og mentalt med at skifte spor – fra at være omsorgs- og tryghedsgivende til at være rehabiliterende, motiverende og ressourcefindende.”
“Det er allerede i det første møde med en ny borger, at vores kerneopgave kommer til udtryk: Hvordan skaber vi livskvalitet for netop dig? Hvad kan du selv hjælpe med? Hvad skal vi støtte dig i? Det giver også mig som leder et grundlag for at vurdere, hvad det er for en faglig ledelse, jeg skal bidrage med.”
“Faglig ledelse handler for mig meget om at få vores kerneopgave ud at leve – på et fælles fagligt grundlag. Alle kan jo have en mening om noget, men lad os få fagligheden ind over og tale et fælles fagligt sprog, så vi kan samarbejde ordentligt om kerneopgaven.”
“Hvis man siger, at man kun kommer på arbejde, fordi det er hyggeligt at være sammen med sine kollegaer, skal man måske finde noget at lave, for det er ikke derfor, man får sin løn. Vi er nødt til at være enige om, hvorfor vi er her. Jeg vil have kompetente og engagerede medarbejdere, der leverer en ordentlig kerneopgave.”
“Jeg insisterer på, at vi taler ordentligt til hinanden – både indbyrdes og med borgerne. For mig er det et vigtigt element i den faglige ledelse, for det har stor betydning for relationer, samarbejde og forholdet til de ældre.”
“Tidligere havde vi meget fokus på medarbejdernes trivsel og personlige situation – ud fra den filosofi, at så yder de også den bedste indsats. Det perspektiv er ikke forkert, men i dag fokuserer vi mere på succeshistorierne omkring borgerne, for vi har en oplevelse af, at det er det, som de inderst inde brænder for.”
“Som leder skal man turde gå ind og prikke til den enkelte medarbejders personlige ønsker, hvis de ikke matcher, hvad der er bedst for borgerne. Det kan fx være i forhold til vaner, arbejdstider eller sammensætning af team.”
Viden På Tværs samler de gode erfaringer fra kommunerne.
Tilmeld dig det nyhedsbrev, som passer til dit arbejdsområde, og få viden om nye indsatser, erfaringer fra den virkelige verden og gratis værktøjer.
Magasinet "God faglig ledelse i ældreplejen" er resultatet af workshops og interviews med ca. 100 ledere - og nogle af deres chefer og medarbejdere om, hvad god faglig ledelse er, og hvad der særligt kendetegner god faglig ledelse i ældreplejen.
Det er sket i forbindelse med Fremfærd Sundhed og Ældre-projektet 'Pejlemærker for faglig ledelse på ældreområdet'.
De godt 100 interviewede ledere og medarbejdere kommer fra i alt 12 kommuner: Hillerød, Gentofte, Ålborg, Sønderborg, Helsingør, Svendborg, Gladsaxe, Køge, Thisted, Hvidovre, Brønderslev og Ikast-Brande.
