faglig ledelse i ældreplejen

Kendetegn 6: Lærende kultur

Vi har i vores ledelse blik for både individuelle og fælles behov for kompetenceudvikling samt for at skabe gode muligheder for, at medarbejderne udvikler og udnytter deres faglighed i den daglige opgaveløsning.

Af Fremfærd 24/04/2022
Fremfærd

At sørge for, at medarbejdernes kompetencer matcher de opgaver, de skal løse, er en helt central del af den faglige ledelse. Det er den faglige leders ansvar, at medarbejderne kontinuerligt får mulighed for at styrke deres faglighed i takt med nye sundhedsfaglige udfordringer og ny faglig viden kommer til.

I udgangspunktet er medarbejderne i kraft af deres uddannelse klædt fagligt på til jobbet, men af flere grund er det ikke så simpelt i praksis:

  • En del ansatte er ufaglærte.
  • En del er nyuddannede, og “et nyt kørekort” betyder ikke, at man fra starten er en god bilist.
  • Der kommer løbende nye kompetencekrav til, så alle medarbejdere er ikke nødvendigvis fagligt ajour med de kompetencer, der er brug for i nutidens og fremtidens ældrepleje.

Kend medarbejderens kompetencebehov

Den faglige ledelsesopgave består for det første i at sammenholde det aktuelle og fremtidige behov for kompetencer med de faktiske kompetencer, medarbejderne besidder – samlet og hver især. Det giver et billede af det reelle behov for kompetenceudvikling.

For det andet må man som leder tilrettelægge kompetenceudviklingens form og indhold, så den matcher behovet. Nogle kompetencer har alle medarbejdere brug for at få løftet, andre angår måske kun nogle få. Noget kan måske bedst klares via kurser e.l., andet kræver læringsformer tættere på den daglige opgaveløsning. Netop i hverdagens uformelle læreprocesser kan faglige nøglepersoner blandt medarbejderne have vigtige roller som ”lærere”, vejledere, mentorer o.l.

For det tredje skal man som leder følge op på, at kompetenceudviklingen faktisk bliver omsat i en højere faglighed i hverdagen og dermed kommer borgerne til gavn. Selve ”det faglige input” skal både forberedes og følges op på arbejdspladsen, hvis læringen skal slå rod. 

Tre vigtige udfordringer

Den måske største ledelsesudfordring i at skabe en lærende kultur er, at skaffe tid og ressourcer. Selv om en del af kompetenceudviklingen kan og skal foregå som en integreret del af den daglige opgaveløsning, vil der næsten altid også være behov for at skabe læringsrum, som trækker medarbejderne væk fra den daglige drift. Det gælder fx eksterne kurser og fælles faglige forløb på arbejdspladsen. Og da kompetenceudvikling som nævnt er påkrævet, er man som leder nødt til at finde et niveau for læringsaktiviteter, der er foreneligt med at løse de daglige opgaver.

Der er forskel på medarbejdernes appetit på kompetenceudvikling. Nogle medarbejdere er ivrige for at lære nyt. Andre føler ikke i samme grad behovet for eller lysten til det – måske fordi de foretrækker kontakten med borgerne frem for “skolebænken”. Alle behøver ikke få lige meget efteruddannelse, men ingen kan takke nej til nødvendig kompetenceudvikling. Derfor ligger der en vigtig opgave i at lette vejen til læring for de medarbejdere, der måske ikke af egen drift melder sig til nye kurser e.l.

I en travl hverdag kan man let komme til at undervurdere eller nedprioritere forankringen af det lærte i hverdagen. Det kan skyldes, at man ikke kan afsætte ressourcer til forberedelse af og opfølgning på fx et eksternt kursus; i så fald skal man måske iværksætte færre aktiviteter, som man følger helt til dørs. Men det kan også skyldes, at man som leder ikke er vant til at arbejde så systematisk med kompetenceudvikling; i de tilfælde der måske hentes bistand fra en HR- eller uddannelsesfunktion.

Lederne siger selv

“Som faglig leder er det ikke gjort med at sende medarbejderne på kursus. Det handler også om at aktivere det lærte, efterspørge deres faglighed og tjekke op på, at de nye kompetencer også bliver omsat i den daglige praksis.”

“Der er er et ret stort spænd i, hvor dygtige medarbejderne er – også inden for de enkelte faggrupper. En stor del af den faglige ledelse handler om at få medarbejdernes kompetencer løftet og sat i spil. Det gælder om at have øje for, hvad de kan, og hvad de har brug for at lære, fx ved at være opmærksom på de fejl, der begås.”

“Jeg tog initiativ til at lave en faglig erfagruppe for sygeplejegruppen, hvor vi først fik undervisere fra kommunen til at præsentere faglige temaer. Men efterhånden viste det sig jo, at medarbejderne selv havde masser af faglig viden at dele indbyrdes i kraft af deres erfaring og roller som faglige nøglepersoner. Nu begynder det at være et godt fagligt refleksionsrum, som også mange af de nye medarbejdere har stor glæde af.”

“Når medarbejderne har været på kursus, har de forhåbentlig fået styrket deres faglighed. Men hvis de også skal udleve den faglighed i hverdagen, har det meget med relationer og tryghed i gruppen at gøre. De gode rammer for at turde sætte sin faglighed i spil skal jeg som leder være med til at skabe.”

“Det skorter virkelig ikke på muligheder for kompetenceudvikling, men det er fastholdelsen af det lærte, der er den store udfordring: Hvorfor ser vi ikke altid den ønskede forandring ude i praksis, når medarbejderne har været på kursus? Det er vi nødt til som ledere at dykke ned i og gøre noget ved.”

“Vi arbejder rigtig meget med at knytte læringen til virkelige udfordringer. Med afsæt i professionel observation kombinerer vi fælles undervisning med supervision og dialog i mindre grupper og helt ned på individniveau. Det kan være om meget personlige spørgsmål, fx hvordan man tackler følelsen af faglig afmagt i relationen til en borger.”

“At være en fagligt kompetent medarbejder kræver ikke mindst refleksionskompetence – evnen til at bearbejde sine indtryk, stille de rigtige spørgsmål og tænke forskellige faglige muligheder igennem. Det er ikke noget, man bare kan lære på en skolebænk, eller som vi hurtigt kan proppe ind i hovedet på medarbejderne. Men vi kan tilbyde dem et læringsmiljø, hvor de kan bruge deres daglige praksis til at blive bedre til det.”

“Som leder handler det om at understøtte systematisk faglig refleksion. Det skal ikke bare være sådan noget, man gør i forbifarten, hvis man har tid. Det er en vigtig del af ledelsesopgaven at have løbende faglige diskussioner – også én til én “

”Det gælder som leder om at udnytte de muligheder, der opstår for kompetenceudvikling i hverdagen. Nogle gange går jeg simpelthen ind bedside sammen med medarbejderne og siger: Lad os prøve at kigge på det sammen. Det kan jeg gøre, fordi jeg har en solid faglighed med mig.”

Er du interesseret i flere artikler som denne?

Viden På Tværs samler de gode erfaringer fra kommunerne.
Tilmeld dig det nyhedsbrev, som passer til dit arbejdsområde, og få viden om nye indsatser, erfaringer fra den virkelige verden og gratis værktøjer.

Download "God faglig ledelse i ældreplejen"
Kort om baggrunden for magasinet

Magasinet "God faglig ledelse i ældreplejen" er resultatet af workshops og interviews med ca. 100 ledere - og nogle af deres chefer og medarbejdere om, hvad god faglig ledelse er, og hvad der  særligt kendetegner god faglig ledelse i ældreplejen.

Det er sket i forbindelse med Fremfærd Sundhed og Ældre-projektet 'Pejlemærker for faglig ledelse på ældreområdet'.

De godt 100 interviewede ledere og medarbejdere kommer fra i alt 12 kommuner: Hillerød, Gentofte, Ålborg, Sønderborg, Helsingør, Svendborg, Gladsaxe, Køge, Thisted, Hvidovre, Brønderslev og Ikast-Brande.