Faglig ledelse i ældreplejen

Kendetegn 2: Opgavenær faglig dialog

Vi stræber i vores ledelse efter at være let tilgængelige og tæt på medarbejderne i den daglige opgaveløsning, så vi kan understøtte deres faglighed og faglige dømmekraft med kompetent faglig instruktion, feedback og sparring.

Af Fremfærd 24/04/2022
Fremfærd

Faglig ledelse er langt fra gjort med at formulere og formidle indsatsens overordnede formål. En meget vigtig del af ledelsesopgaven foregår i hverdagen og helt tæt på medarbejderne og de daglige opgaver. Det er her, man som leder kan udnytte sin faglige indsigt til at støtte medarbejderne på de forskellige måder, de har behov for.

Nogle kan have brug for ret konkret instruktion i og direkte feedback på, hvordan en bestemt opgave skal udføres. Andre er mere selvkørende og har måske mest brug for lederens faglige bidrag i særligt vanskelige situationer. Under alle omstændigheder har lederen en vigtig funktion som rollemodel, der med sin egen adfærd sætter en faglig standard for, hvordan opgaverne skal løses.

Hvad betyder opgavenær ledelse?

At den faglige ledelse er opgavenær betyder, at den er knyttet til konkrete opgaver og situationer i hverdagen. Det kan være en situation, hvor medarbejderen selv efterlyser faglig sparring, eller hvor lederen vurderer, at der er behov for en faglig intervention.

Lederen er jo langt fra altid fysisk i nærheden, når den enkelte medarbejder løser sine opgaver hos den ældre – især ikke i hjemmeplejen og hjemmesygeplejen. Derfor kan der være brug for på andre måder at sikre muligheder for opgavenær faglig ledelse, fx ved:

  • at medarbejderne på eget initiativ involverer lederen – enten i øjeblikket eller lige bagefter
  • at der planlægges situationer, hvor den opgavenære faglige ledelse kan foregå, fx ved at lederen er sammen med medarbejder hos borgeren
  • at lederen kan delegere en del af den faglige ledelse til andre medarbejdere, fx faglige tovholdere, koordinatorer eller specialister på bestemte områder.

Ud over at støtte medarbejderen i den konkrete situation kan den opgavenære ledelse være med til at højne det faglige niveau, fordi lederen vænner medarbejderne til at reflektere fagligt og kunne argumentere for deres holdninger og valg i et fagligt sprog.

Tre vigtige udfordringer

En af de afgørende udfordringer er at dosere den opgavenære ledelse rigtigt over for forskellige medarbejdere og faggrupper. Den ledelseshandling, én medarbejder opfatter som en hjælpende hånd, kan en anden opleve som unødvendig indblanding – måske endda som manglende tillid til, at medarbejderen magter at løse opgaven selvstændigt. Samtidig er man som leder nødt til at være opmærksom på, at nogle medarbejdere kan have brug for mere tæt-på-ledelse, end de selv er interesseret i eller aktivt efterspørger. Se også kendetegn 3: Balanceret tillid.

Det er oplagt vigtigt at være tæt på den enkelte medarbejder, men idealet kan være svært at leve op til i hverdagen. Dels fordi man som leder har mange andre opgaver, dels fordi både ledelsesspændet og “oplæringsbehovet” er så stort, at der bliver langt mindre tid til den enkelte medarbejder, end der er behov for. Læg hertil, at især medarbejderne i hjemmeplejen løser deres opgaver “uden for ledernes rækkevidde” og dermed med begrænsede muligheden for at konsultere lederen fagligt i situationen.

At kunne udøve faglig ledelse kræver en betydelig faglig indsigt i og viden om opgaven. Men især hvis man er leder af mange faggrupper med forskellige uddannelsesniveauer og grader af specialisering, kan det være svært at være et fagligt fyrtårn på alle områder. Som faglig leder er udfordringen, at man skal have den rette dybde og bredde i sine kompetencer til at kunne bringe alle fagligheder og kompetencer i spil.

Lederne siger selv

“Jeg bruger mig selv som rollemodel, når jeg er ude og summe og observere og være med i det daglige blandt borgerne, blandt personalet, blandt pårørende. Det er med til at vise vejen, højne fagligheden og skabe værdi for borgerne, de pårørende – og mig selv.”

“Jeg siger fra starten til en ny medarbejder, at du skal være indstillet på, at jeg er sådan en leder, der går ud og er en del af hverdagen i afdelingen og går i dialog om, hvad jeg ser, giver konstruktiv feedback og siger, hvordan jeg gerne vil have, at du skal agere.”

“Hvis medarbejdere ikke er gode til at reflektere fagligt i situationen, hjælper det ikke at tage vedkommende væk fra den daglige sammenhæng og drøfte det med dem. Man er nødt til at tage det i den kontekst, det handler om.”

“Jeg er meget optaget af at lytte til, hvad det egentlig er, medarbejderen siger, og hvordan vi kan undersøge det sammen, så jeg ikke bare drager en forudfattet konklusion. At løse problemet sammen skaber både tillid, tryghed, transparens og autenticitet. Det er det, jeg forstår ved faglig ledelse.”

“Jeg skal ud at rose det, som går godt, og italesætte det, som ikke går godt. Det kræver, at jeg prøver at sætte mig i deres sted. Hvad er det, de kæmper med i hverdagen? Hvad er det jeg skal støtte op med? Derfor kræver faglig ledelse, at jeg kender mine medarbejdere, så jeg ved præcis, hvor jeg skal bevæge dem hen.”

“Den faglige dialog kan udspringe af noget simpelt som, at medarbejderen siger, at en borger var “irriterende”. Så kan jeg udfordre det og spørge: ’Hvordan, irriterende? Prøv lige at fortælle mig lidt mere om det.’ Og nogle gange viser det sig så at være, fordi medarbejderne er irriteret over, at de ikke er lykkedes, og så er den jo den drøftelse, vi skal have.”

“Faglig ledelse handler også om at tale fagligt med medarbejderne på daglig basis. Om at pleje et fagligt sprog, så vi kommer væk fra synsningerne og får trukket fagligheden ind, hver gang der er noget, vi er i tvivl om.”

“Som leder er du nødt til at have en tilpas faglig viden om, hvad medarbejderne laver, for at kunne stille de rigtige, kritiske spørgsmål og skabe en relevant dialog med dem. Hvis ikke du kan tale kvalificeret med, gider medarbejderne jo heller ikke snakke med dig, for så får de ikke noget fagligt ud af den fælles refleksion.”

“Når der skal ske noget nyt i plejen, handler det om at gå med, vise vejen og følge det tæt i dialog med medarbejderne. Det nytter ikke noget, at man siger, at nu går I bare ud og gør det. Hvis ikke, man som leder sikrer sig kvalitet i de enkelte trin undervejs, risikerer man, at det stikker af.”

Er du interesseret i flere artikler som denne?

Viden På Tværs samler de gode erfaringer fra kommunerne.
Tilmeld dig det nyhedsbrev, som passer til dit arbejdsområde, og få viden om nye indsatser, erfaringer fra den virkelige verden og gratis værktøjer.

Download "God faglig ledelse i ældreplejen"
Kort om baggrunden for magasinet

Magasinet "God faglig ledelse i ældreplejen" er resultatet af workshops og interviews med ca. 100 ledere - og nogle af deres chefer og medarbejdere om, hvad god faglig ledelse er, og hvad der  særligt kendetegner god faglig ledelse i ældreplejen.

Det er sket i forbindelse med Fremfærd Sundhed og Ældre-projektet 'Pejlemærker for faglig ledelse på ældreområdet'.

De godt 100 interviewede ledere og medarbejdere kommer fra i alt 12 kommuner: Hillerød, Gentofte, Ålborg, Sønderborg, Helsingør, Svendborg, Gladsaxe, Køge, Thisted, Hvidovre, Brønderslev og Ikast-Brande.