roskilde

Sådan sikrer man at afbureaukratisering ikke bliver et engangsprojekt

Hvem i organisationen brænder for afbureaukratisering? Afbureaukratisering kræver, at man ikke kun arbejder i projekter, men tænker organisationsudvikling og langvarige indsatser. Det ved man i Roskilde Kommune, hvor man har nedsat en såkaldt undringspatrulje, der konstant udfordrer ledere og medarbejdere med spørgsmålet: Skaber jeres arbejde værdi og mening?

Af Irene Aya Schou 20/12/2018

Alle taler om afbureaukratisering, og i mange kommuner er man godt i gang med at finkæmme procedure, forenkle arbejdsgange og luge ud i bøvl og regler til gavn for borgerne og kerneopgaven.

Men hvordan sikrer man, at afbureaukratisering ikke bliver et engangsprojekt, man ivrigt kaster sig over i en kort periode, men som hurtigt glemmes i hverdagens travlhed?

Motor for afbureaukratisering

Én af løsningerne er at skabe en motor eller enhed i organisationen, der konstant brænder for afbureaukratisering, og som ikke skaber flere krav, regler og producere men tværtimod har til opgave at fjerne, forandre og forenkle. Det har man gjort i Roskilde Kommune.

Kommunen nedsatte sidste år en tværgående projektgruppe, også kaldet undringspatruljen, bestående af seks konsulenter. Pernille Kapler Andersen har som programleder det overordnede ansvar for gruppens arbejde og for, at afbureaukratiseringen skrider planmæssigt frem i hele organisationen, og at alle ledere og medarbejdere inddrages i processen.

- Vi bevæger os i hele organisationen både centralt og decentralt. Vi er ude på plejecentre, skoler og børnehaver men også inde på rådhuset, i borgerservice og i forvaltningen. Vi fungerer som en analysegruppe, der deler viden og kan se, når noget går på tværs af direktørområder. Vi har også blik for det selvskabte bureaukrati, siger Pernille Kapler Andersen.

Indsats forankret i de enkelte direktørområder

Vi skal turde spørge: Hvorfor gør vi det her? Det har vi altid gjort. Hvor kommer altid fra?

Pernille Kapler Andersen, programleder

Hver konsulent er tilknyttet én forvaltning og fungerer som projektleder for tiltag i netop den forvaltning. Det er en fordel at forankre indsatsen ude i de enkelte direktørområder samtidig med, at gruppen løbende videndeler, samarbejder og koordinerer indsatserne på tværs af forvaltninger.

- Det handler om organisationsudvikling, og om hele tiden at forandre kulturen og til stadighed have retten til at undre sig: Hov, hvad laver vi her og hvordan kommer det til gavn for borgerne? siger Pernille Kapler Andersen.

Interview af ledere og medarbejdere

De seks konsulenter i den tværgående projektgruppe mødes hver mandag. Her evaluerer de igangsatte tiltag og planlægger slagets gang. Deres primære rolle er at være opsøgende, lyttende og anerkendende og sikre, at frontmedarbejderne deltager i projektet.

Konsulenterne har ved projektets start lavet et omfattende analysearbejde og været ude og interviewe medarbejdere og ledere i de fem direktørområder.

- Vi har snakket med administrativt personale, pædagoger, pædagogmedhjælpere og ledere for bare at tage ét område. Vi har spurgt: Hvad oplever I? Hvad er det, der bøvler hos jer? Derefter har vi forsøgt at kvalificere det, vi har hørt og finde ud af, hvorfra bøvlet stammer, siger Pernille Kapler Andersen.

Da konsulenterne var ude i daginstitutionerne, gik det bl.a. op for dem, at der er stor forskel på, hvordan de pædagogiske ledere opfatter kan- og skal-opgaver i forhold til dokumentation.

- Nogle gjorde det hele. Andre tog minimumspakken. For os i projektgruppen viste det, at dokumentationskravene skal forankres bedre, og at der er brug for dialog med de pædagogiske ledere om, hvordan man bedst bruger sin og medarbejdernes tid, siger Pernille Kapler Andersen.

Borgerne bevæger sig på tværs

Efter den indledende analyse og interviewrunde har de seks konsulenter afholdt workshops med ledere og medarbejdere, hvor det bl.a. er blevet besluttet hvilke udfordringer, der skal arbejdes videre med på de forskellige områder. Her er det afgørende, at der afsættes de nødvendige ressourcer til at handle her og nu, så der ikke opstår en følelse af, at det alligevel ikke nytter noget.

- Vi bevæger os langsomt gennem organisationen og laver metodeafprøvning undervejs. Der er ingen quick fix. Det handler om samarbejdsflader og om, at borgerne bevæger sig på tværs af organisationen, og det gør vi ikke, siger Pernille Kapler Andersen.

På møderne har ledere og medarbejdere grupperet udfordringerne efter, om de skal sættes i gang her og nu. Om de skal sættes i gang snarest. Om de skal undersøges nærmere evt. ved at nedsætte en arbejdsgruppe, eller om de først kræver en politisk afklaring.

Det handler om til stadighed at have retten til at undre sig. Hvad laver vi her? Og hvordan kommer det borgerne til gavn?

Pernille Kapler Andersen, programleder

På børne- og skoleområdet har det f.eks. vist sig, at børnehaverne havde et dokument, når de skulle beskrive det skolesøgende barn, mens skolerne havde et andet.

- De to dokumenter er nu smeltet sammen til et, men dobbeltdokumentationen blev først opdaget, da projektlederen på Skole og børn kom tilbage på rådhuset, og vi snakkede sammen i projektgruppen, siger Pernille Kapler Andersen.

Regler stammer fra forvaltningen

Også strukturen omkring ledermøder har været i søgelyset. Her viste det sig, at mange ledere følte, at de spildte tiden, fordi praksis var, at alle ledere skulle deltage på et to-timers møde hver 14. dag. Her blev man enige om, at meget kunne klares på mail.

I Økonomiudvalget er det blevet besluttet, at kommunens institutioner kan nøjes med at opgøre udgifter til bl.a. gas og vand én gang om året og ikke én gang om måneden. 

- Vores analyse viser, at størstedelen af regler og arbejdsgange stammer fra forvaltningen og opstår på et tidspunkt, hvor der er et behov f.eks. for stram økonomistyring. Her er vores rolle i projektgruppen at være undrende og stille spørgsmål til: Behøver det at være sådan? Hvem får gavn af det i sidste ende? siger Pernille Kapler Andersen.

Fra konsulent til facilitator

Målet på sigt er, at denne daglige undren og nysgerrighed ikke skal være forbeholdt en lille konsulentgruppe, men noget alle medarbejdere og ledere praktiserer. Hvor kan lederen give slip og understøtte en tillidsdagsorden? Hvor kan medarbejderen tage ansvar og ændre på arbejdsgange til gavn for borgerne?

Også konsulentens egen rolle er ændret som følge af det nye mindset. Konsulenten er ikke længere en person, som rådgiver inden for et bestemt ekspertiseområde og kommet med svarene. I Roskilde Kommune er konsulenten er facilitator, der tilrettelægger og leder processer, så menneskers egen viden, kompetencer og færdigheder kommer i spil, uanset om der er tale om borgere, ledere eller medarbejdere.

Det kræver tilvænning at være den, der kommer med brown paper og post its i stedet for powerpoint, fortæller Pernille Kapler Andersen.

- Man vil som konsulent gerne gå ud ad døren med visheden om, at man har nået de og de ting, men det er ikke sikkert, at du går ud af døren med syv flueben. Det kan være, du kun kan klikke af i to felter og samtidig har en masse ting, du skal følge op på, siger Pernille Kapler Andersen.

Sparring fra tillidsforsker

Som led i afbureaukratiseringsprocessen har Roskilde Kommune indgået et samarbejde med RUC og tillidsforsker Tina Øllgaard Bentzen, der har skrevet ph.d. om tillidsbaseret styring og ledelse.

Tina Øllgaard Bentzen deltager jævnligt i mandagsmøderne med projektgruppen og interviewer projektlederne for at på den måde at give dem mulighed for at se sig selv og deres egen praksis udefra.  

Ifølge Tina Øllgaard Bentzen er det vanskeligt at etablere et vedholdende fokus på afbureaukratisering uden en stærk institutionel platform som eksempelvis en tværgående projekt/analysegruppe. Samtidig er det vigtigt, at indsatsen omkring afbureaukratisering ikke kobles direkte til mulige besparelser.

- Ved at lave en tværgående projektgruppe holder de hinanden til ilden og inspirerer hinanden. Når én indsats på ét forvaltningsområde er ved at klinge af, skal de hele tiden forklarer de andre: Hvad laver vi nu? Hvor er vi på vej hen?, siger Tina Øllgaard Bentzen, der er i gang med en postdoc om afbureaukratisering med udgangspunkt i erfaringerne fra bl.a. Roskilde Kommune.

Topstyring på den gode måde

Selvom afbureaukratiserings-indsatsen i Roskilde Kommune på mange måder er styret oppefra som en klassisk top-down proces, er det topstyring "på den gode måde".

- Der er en ledelse, der vil afbureaukratisering og som allokerer ressourcer til det og siger: 'Vi arbejder med det i fire år, så I kan godt glemme, at det bare går over.' Men inden for den ramme bliver medarbejderne inddraget, og det, de vælger at se nærmere på, er der ikke topstyring på, siger hun.

Er du interesseret i flere artikler som denne?

Viden På Tværs samler de gode erfaringer fra kommunerne.
Tilmeld dig det nyhedsbrev, som passer til dit arbejdsområde, og få viden om nye indsatser, erfaringer fra den virkelige verden og gratis værktøjer.

Kort om baggrunden:

Afbureaukratisering er en del af Roskilde Kommunes såkaldte signaturprogram. Det betyder, at beslutningen om at rydde op i arbejdsgange og gamle vaner er politisk forankret, har direktionens særlige opmærksomhed, involverer MED-systemet og er fokuspunkt i en fireårig strategiplan.

Formålet med afbureaukratiseringen er at frigøre tid hos medarbejderne til kerneopgaven og til at forbedre oplevelsen for borgerne ved at kigge på samarbejdsflader, strukturer og arbejdsgange i organisationen, der enten kan forenkles, optimeres eller helt fjernes. Afbureaukratisering skal ske ved at spørge medarbejderne tæt på borgerne, hvad de oplever og undrer sig over.

Primusmotor i processen er en tværgående projektgruppe bestående at seks konsulenter, hvis primære rolle er at være opsøgende, lyttende og anerkendende og sikre, at frontmedarbejderne deltager i projektet. Projektgruppen er samtidig facilitatorer i de tiltag, der igangsættes med henblik på afbureaukratisering. Der er desuden nedsat en styregruppe bestående af direktion og tre medarbejderrepræsentanter fra Hoved-MED. De holder møde fire gange om året og står for det samlede program.