- Hvis de faste teams skal skabe reel forandring for medarbejderne og borgerne, skal der afsættes 'hvid tid' på kørelisten. 'Hvid tid' er en investering i medarbejderne og i, at teamet kan udvikle sig.

Det siger Emmy Hjort-Enemark Topholm, der er senioranalytiker hos VIVE – Det Nationale Forsknings- og Analysecenter for Velfærd og i gang med en ph.d. om tværfaglighed i faste teams. 

Tillid på tre niveauer

På KL's Ældre- og Sundhedskonference for nylig talte hun om den vigtige ledelsesopgave, der ligger i hele tiden at give mening til den forandring, det er at implementere faste teams.

- Det skal give mening for medarbejderne at gøre noget nyt. Det lyder banalt, men det er meget vigtigt at skabe mening for medarbejderne. Ledelse af forandring handler om meningsskabelse, sagde hun.

Langt de fleste kommuner er allerede i gang med at implementere lokale versioner af faste teams. Her spiller tillid en afgørende rolle.

- Vi kan se, når vi kigger på tværs af vores studier, at tillid spiller en meget stor rolle i de her forandringsprocesser. Derfor har jeg taget tre pointer med omkring tillid, sagde Emmy Hjort-Enemark Topholm, inden hun udfoldede de tre pointer.

Blanke huller i kørelisterne 

Den første pointe handler om tilliden mellem ledelse og medarbejdere/team. Den handler om at give plads og rum til det faglige skøn - at have 'hvid tid' på listerne.

- Der skal være blanke huller på medarbejdernes kørelister, også selvom det kan gøre ondt i maven på økonomichefen. Tillid til 'hvid tid' er en investering i, at teamet får lov at udvikle sig som et team. Det er tid til teammøder som en integreret del af hverdagen, hvilket er noget af det allervigtigste for medarbejderne, siger hun.

'Hvid tid' giver teamet mulighed for at fordele opgaverne og tilrettelægge borgerforløb. Uden 'hvid tid' er der intet team, og uden et team er der ingen tværfaglighed.

- Vi kan se, at når teamet får tid og rum til at være et team, kan vi godt have tillid til deres kompetencer. De kan godt lære at planlægge selv, og de kan godt som team tage ansvar for at vurdere, hvilken hjælp borgeren har brug for, og hvor lang tid de som medarbejdere har brug for, for at kunne levere den hjælp, siger hun.  

Psykologisk tryghed skal opbygges

Den anden pointe handler om tillid mellem medarbejdere. Teamet skal lære hinanden at kende og hvad hinanden står for, så man fx kan fordele sundhedslovsopgaver på andre måder, end man er vant til.

- Man skal turde sige fra eller spørge, hvordan man gør det. Det handler om at have respekt for hinandens arbejde og tillid til, at opgaveløsningen bliver håndteret med afsæt i de aftaler, som teamet har indgået, siger hun.

Emmy Hjort-Enemark Topholm understreger, at tillid ikke er noget, man implementerer fra centralt hold. Det kræver en fælles opgaveløsning i det daglige. At medarbejderne har borgere, de er sammen om og rum, de er sammen i.

- Man kan ikke implementere psykologisk tryghed. Det er noget, der opbygges, praktiseres og vedligeholdes imellem mennesker, siger hun.  

Tillid til processen kræver genstart

Den tredje pointe handler om tillid til processen. Det er uundgåeligt, at der opstår skepsis eller utryghed ved det nye. Kan man nu også det, som man bliver bedt om?

Undersøgelser fra VIVE om implementering af faste teams viser, at modstand og skepsis over tid bliver til positive erfaringer. Derfor gælder det om at holde ud og holde ved.

- Det går op og ned i forandringsprocesser. Derfor er det vigtigt med kontinuerligt fokus og genstart igen og igen, understreger Emmy Hjort-Enemark Topholm.

Faggrænser og forskellighed forener os

Mange medarbejdere har været vant til at arbejde meget adskilt fra hinanden. De skal nå til et sted, hvor de oplever at høre til i et team med én fælles kerneopgave.

- Det er et team, hvor vi samarbejder, fordi vi er forskellige. Hvor faggrænser ikke længere adskiller os men i stedet er der, hvor vi mødes om 'vores' borgere, siger hun og understreger, at forandringer kræver ledelse.

Lederen skal kunne skabe mening

Men hvad er det, en leder skal kunne? De skal kunne skabe mening, siger Emmy Hjort-Enemark Topholm og peger på at de kommuner, der oplever at lykkes med den forandring, de har sat sig for, alle sammen siger, at de har haft nogle motiverede medarbejdere.

- Men man kan ikke forvente, at alle medarbejdere kan se lyset med forandringen fra dag ét. Derfor er det vigtigt, at der bliver givet mening til forandringen og skabt billeder af, hvad det vil sige at arbejde i et fast team i praksis. Hvad betyder det for borgerne? Hvad betyder det for dem som medarbejdere? siger hun.

Det går imidlertid ikke altid lige hurtigt med at få skabt mening omkring de enkelte elementer, forklarer hun.

- Typisk går det lidt hurtigere for social- og sundhedsmedarbejderne at se meningen med, at de må udføre mere sårpleje, end det gør at støtte borgere med at gå ud med skraldet, når de ikke oplever at have tiden til det, siger hun.

Alle elementer skal spille sammen

Selvom både tillid og meningsskabelse er helt centrale elementer for etableringen af faste teams i hjemmeplejen, kan det ikke stå alene. 

- Hvis jeg skal opsummere, vil jeg sige: Organisering betyder noget. Tillid betyder noget. Tid betyder noget. Meningsskabelse betyder noget. Men hver for sig er de elementer mere eller mindre ligegyldige. Så når vi skal implementere faste teams, skal vi spille på hele pladen. Vi skal have alle elementer med, siger hun.