"Det gamle system var en oplæring i at bede medarbejderne om at have hovedet under armen og så bare tjekke af på listen."

"Det tværfaglige samarbejde er ligesom, vi håbede på. Det sidder i skabet".

"Den nye dagligdag med sosu-personalet giver så meget mening".

Dette er blot et par af de udsagn, ledere og medarbejdere i to kommuner er kommet med i forbindelse med en erhvervs-ph.d. om små selvstyrende teams, som Maria Hjortsø Pedersen er ved at lægge sidste hånd på.

Forsker på feltarbejde i halvandet år

I knap halvandet år har hun fulgt arbejdet i en række selvstyrende teams i to kommuner, lavet observationer og interviewet ledere og medarbejdere. Maria Hjortsø Pedersen har undersøgt, hvad der sker, når medarbejdere går fra at arbejde efter rigide kørelister med minutydelser og i stedet bliver en del af et tværfagligt team, der selv har ansvaret for at tilrettelægge arbejdet, så det kommer borgerne til gavn. 

Hendes konklusion er, at selvstyrende teams giver medarbejderne øget arbejdsglæde, trivsel og forudsigelighed, men at der også knytter sig mange dilemmaer til at arbejde på en ny måde.

- Det står tydeligt i begge kommuner, at medarbejderne er rigtig glade for øget selvstyring bl.a. selv at lave deres kørelister. De oplever, at det giver dem en større personlig frihed. Men samtidig bøvler mange med at forstå, hvad det selvstyrende og selvorganiserende egentlig er for noget, hvilket giver bekymringer og frustrationer, siger Maria Hjortsø Pedersen, der er erhvervs-ph.d.-studerende ved Roskilde Universitet og FOA.

Målet er at fastholde og rekruttere medarbejdere

Som konsulent i FOA har hun fra sidelinjen fulgt udviklingen i hjemmeplejen igennem mange år og set, hvordan styringsværktøjer inspireret af New Public Management har forsøgt at gøre arbejdet i ældreplejen mere målbart og styret af enkeltydelser. 

De seneste to år har hun som ph.d.-studerende valgt at træde helt ind på banen og studere den forandring, der sker i hjemmeplejen bl.a. inspireret af hollandske Buurtzorg og svenske Västervik. 

Fra politisk side er håbet, at mindre, selvstyrende teams kan være en vej til mere attraktive arbejdspladser, og at øget frihed og medbestemmelse på den måde vil gøre det nemmere at rekruttere og fastholde medarbejdere.

Medarbejdere bliver forskrækkede

Maria Hjortsø Pedersen oplever, at medarbejdere i de to case-kommuner generelt synes, det er 'fedt' at arbejde på en ny måde, men at det hele ikke er lutter lagkage.

- Nogle medarbejdere bliver forskrækkede over at blive selvstyrende, og det forstår jeg godt, hvis det betyder, at man siger til medarbejderne: 'Det må I selv finde ud af'. Det at lave selvstyring er ikke at lave alt flydende. Selvstyring kræver klare rammer og klar ledelse, siger hun. 

Hvordan er selvstyrende teams selvstyrende?

Ifølge Maria Hjortsø Pedersen handler selvstyring primært om selvplanlægning gennem kørelister og vagtplaner, faglig selvstyring, økonomistyring og personaleansvar.

Økonomi og personale handler om, hvem der kan hyre og fyre, hvem der tager sygefraværssamtaler og har ansvar for økonomi. Er det teamets opgave? Eller er det stadig lederens opgave? Her er danske kommuner ikke så langt.

Til gengæld er man langt i forhold til kørelister og vagtplaner. Medarbejdere 'pusler' i stigende grad arbejdstiden på plads og går fra rulleplaner til pusleplaner. Det er man også begyndt på i den ene af de kommuner, Maria Hjortsø Pedersen har kigget på.

- Det giver medarbejderne en større frihed og en følelse af ikke at skulle stå med hatten i hånden og være til besvær, fordi man gerne vil have fri til tante Odas fødselsdag, siger Maria Hjortsø Pedersen.

Kørelister er et fælles ansvar

Erfaringen fra de to kommuner viser også, at medarbejderne oplever en større frihed ved selv at planlægge deres daglige rute. I den ene kommune planlægger medarbejderne sammen de enkelte kørelister dagen før og kender deres dagsprogram.

- Der er ikke en planlægger, der udstikker ruter og fx kaster det hele op i luften tidligt om morgenen, fordi der er kommet tre sygemeldinger. Det finder man selv ud af. Det giver ro og arbejdsglæde, siger Maria Hjortsø Pedersen.

Hun er overrasket over, hvordan kørelister - fra at være et styringsredskab for resten af organisationen i forhold til ressourcefordeling - pludselig bliver noget, medarbejderne kan bruge til at vise kollegaomsorg og styrke fællesskabet.

Det skyldes, at hvor kørelister tidligere blev delt ud til medarbejderne på papir hver morgen, så hænger der i dag en stor skærm i grupperummet, der viser alles kørelister. 

- Det skaber et fælles ansvar for kørelisterne, at man kan stå sammen foran skærmen og se, hvordan borgerne fordeler sig, og hvem der måske har tid til at tage en ekstra borger, forklarer Maria Hjortsø Pedersen.

Vise omsorg gennem planlægning

Hun har bl.a. observeret en medarbejder gå hen til skærmen og swipe ét af besøgene fra den ene køreliste til den anden, mens hun sagde: "Hov, det skal helst være Charlotte, der tager Else. Hun har sådan et godt tag på hende. Det bytter jeg lige rundt."

På den måde er kørelisteplanlægningen også en måde at vise omsorg overfor hinanden.

- Når man kommer ned i et mindre team på 10-15 medarbejdere, så kender man hinanden og kan tage hensyn til, at en kollega har været megastresset dagen før og så lægge luft ind i hendes køreplan, siger Maria Hjortsø Pedersen.

Borgeren som opgavestiller 

Et område, der godt kan skabe dilemmaer, er den selvstyring, der foregår på det faglige område. Ifølge Maria Hjortsø Pedersen ligger der i selvstyrende teams en ny forståelse af, hvad omsorg er, og hvad er borgerens rolle skal være.

Borgeren bliver i langt højere grad opgavestiller, og borgerens ønsker og behov skal være retningsgivende for den faglige indsats. Det kan blive en udfordring for medarbejderen i det daglige, pointerer Maria Hjortsø Pedersen.

- Tidligere arbejdede medarbejderen efter klart visiterede ydelser. Så kunne man sige til borgeren: "Det kan jeg ikke. Det er du ikke visiteret til." I dag oplever nogle medarbejdere at stå i et dilemma, hvor borgeren ønsker noget, som medarbejderen ikke kan give dem, hvorefter borgeren siger: "Men det gør din kollega", siger hun.

Dilemmaer kalder på sparring og dialog

Denne form for splitting er blot ét eksempel på de dilemmaer, der dukker op. Noget andet er alle de faglige prioriteringer, der hele tiden skal foretages i borgerens hjem. For hvad betyder det, at medarbejderen selv må bestemme indsatsen ude hos borgeren, og at borgerens ønsker og behov er i centrum?

Maria Hjortsø Pedersen har bl.a. observeret en snak i et grupperum mellem tre medarbejdere, der diskuterer, om en borger kan fravælge deres 14. dages rengøring til fordel for en gåtur. 

Snakken går om borgerens rettigheder, om en gåtur i givet fald er en del af 'klippekortet'. Om det er et fagligt skøn at vurdere, hvornår der 'trænger' til rengøring. Og hvad med de pårørende? Kan de finde på at klage over manglende rengøring?

- Som medarbejder i hjemmeplejen arbejder man i et system med ansvar og forpligtigelser over for mange forskellige aktører, så faglig selvstyring kræver, at der er rum til at tage nogle af de her snakke, siger Maria Hjortsø Pedersen.  

Det kan være i form af borgermøder, triagering, og hvad det ellers hedder. Det er gennem disse snakke, at man opnår den smidige, fleksible pleje og det tværprofessionelle samarbejde.

Det usynlige arbejde med at skabe relationer

Men faglig selvstyring kalder også på uformelle snakke. Det er den sparring, der fx foregår over frokosten, eller hvor man lige ringer til sygeplejersken, der kun er fem minutter væk og hurtigt kan komme forbi. Eller hvor ergoterapeuten overhører en samtale ved kaffemaskinen og siger til social- og sundhedshjælperen: 'Plejede den borger ikke selv at gå ned med skraldespanden? Kan vi måske træne hende?' 

- Den uformelle sparring er mindst lige så vigtig som den formelle, men det kan skabe problemer for lederne, hvis organisationen måler på a-til-a-tid og har fokus på, hvor meget tid medarbejderne bruger ude hos borgerne. Her skal man blive opmærksom på det kæmpe usynlige arbejde, der foregår med at skabe relationer faggrupperne imellem, og som bidrager til kvalitet i plejen, siger Maria Hjortsø Pedersen.  

Tværfagligt samarbejde giver arbejdsglæde

Det tværfaglige samarbejde opleves generelt som en kilde til større arbejdsglæde. 

Her er det vigtigt at få sygeplejerskerne ind i teamet, så social- og sundhedsmedarbejdere og sygeplejersker møder ind sammen, pointerer Maria Hjortsø Pedersen.

- Sygeplejersker fortæller, hvor meget det tværfaglige samarbejde giver dem, fordi de får et bedre kendskab både til borgerne og til de medarbejdere, der er ude hos borgerne, siger hun.

Nogle sygeplejersker frygter at miste monofaglig sparring, men Maria Hjortsø Pedersen pointerer, at det ikke er et spørgsmål om enten-eller. 

- Man kan sagtens tage udgangspunkt i det tværfaglige og så afholde en eller to sygeplejefaglige møder for alle sygeplejersker i et område om ugen. Det er et spørgsmål om struktur. Hvad er det bærende organisatoriske princip? Tidligere var monofaglighed det bærende princip i hjemmeplejen, og man forsøgte at klemme det tværfaglige ind. Nu forsøger man at vende det om, så tværfaglighed er udgangspunktet, siger hun.

Tværfaglighed udfordrer hierarkier

Generelt udfordrer tværfagligt samarbejde i mindre teams de eksisterende faghierarkier. Det skyldes, at faggrupper får andre opgaver, nogle får mere ansvar, andre får en bredere opgaveportefølje, fordi målet er større kontinuitet og færre medarbejdere i borgerens hjem.

- For sygeplejersker og terapeuter kan det betyde, at de også skal servere morgenmad eller gå ned med skraldet, når de alligevel er inde og dryppe øjne eller lave genoptræning. De lærer borgeren bedre at kende, hvilket får det til at give mening, selv om de er skeptiske i starten, siger Maria Hjortsø Pedersen.

- Bliver medarbejderne frisat af at arbejde i selvstyrende teams?   

- Der er et potentiale for frihed, men med frihed følger ansvar. Så med selvstyrende teams er vi ude i at ansvarliggøre medarbejderne på helt nye måder, hvilket godt kan være en belastning for nogle. Der er ikke frit valg på alle hylder. Man arbejder stadig indenfor et system med knappe ressourcer og al styring har gode og dårlige sider og skaber uhensigtsmæssigheder. Så at finde den perfekte styring, hvor alle bare er jubelglade? It's not gonna happen.

- Hvad er dit bedste råd til kommunerne?

Det er at tage overgangen i små bidder. Det er godt nok en stor kage, hvis man både vil frisætte det faglige, give medarbejderne selvstyre på vagtplaner, arbejde tværprofessionelt i små teams, rykke dem ud i lokalområdet og lade dem selv lave kørelister. Der er mange erfaringer, der viser, at det er rigtig fint at starte med én ting og så bygge ovenpå.