Det giver faglig stolthed, færre forskellige medarbejdere i borgerens hjem og lavere sygefravær at arbejde i mindre teams i hjemmeplejen. Men resultaterne kommer ikke af sig selv. Faktisk kræver det 'absurde mængder ledelse' at lykkes, og at man har styr på sine begreber.

Det viser en ny evalueringsrapport fra VIVE - Det Nationale Forsknings- og Analysecenter for Velfærd. VIVE har fulgt seks kommuner, der alle har deltaget i Fremfærd Sundhed og Ældres udviklingsrum Nærhed i Omsorg.

Laver sygefravær og større kontinuitet

Formålet med evalueringen er på baggrund af de seks kommuners projekter at skabe viden om, hvordan og hvorvidt det er muligt at finde nye og bedre veje for organisering af ældreomsorgen i Danmark.

Og resultaterne tegner lovende. Deltagerkommunerne oplever foreløbigt at have gode erfaringer med organisering i mindre teams i forhold til at sikre kontinuiteten, målt i antal forskellige medarbejdere, der kommer i borgerens hjem over en vis periode, og et lavere sygefravær blandt medarbejderne, viser rapporten.

- Jeg er stolt over de resultater, som det ser ud til, at vi kan skabe ved at organisere os anderledes i forhold til at give borgerne bedre kontinuitet og opnå et lavere sygefravær blandt medarbejderne. Jeg bider også mærke i, at vi ved at organisere os tværfagligt kan levere en bedre indsats til borgerne, siger Pia Kürstein Kjellberg, der er projektchef i VIVE og har mere end 25 års erfaring med forskning, analyse, evaluering og innovation på sundheds- og ældreområdet.

Faste teams understøtter faglig stolthed

De seks kommuner er i gang hvert deres udviklingsprojekt. Projekterne er meget forskellige. Fælles for dem er, at de har samlet medarbejdere i mindre teams blandt andet inspireret af hollandske Buurtzorg og/eller svenske Västervik - og at de var nogle af de første til at gå i gang.

De faste teams kan være mere eller mindre tværfaglige og bestå af terapeuter, sygeplejersker og social- og sundhedspersonale, der møder fælles ind om morgenen og samarbejder i løbet af dagen.

- Dette synes at sikre en bedre tværfaglig indsats med afsæt i borgerens behov. De faste teams synes at understøtte en arbejdsorganisering og faglig stolthed, der medvirker til, at medarbejdernes forskellige kompetencer kommer bedre i spil, siger Pia Kürstein Kjellberg.

Øget indflydelse - men på hvad?

Rapporten fastslår også, at det er forskelligt, hvad hver enkelt deltagerkommuner er lykkedes med, og i hvilken grad medarbejderne har opnået øget indflydelse i forhold til eget arbejdsliv.

Derfor er er brug for at nuancere begrebet selvstyrende teams og i stedet skelne mellem selvplanlægning, selvvisitering og selvstyring. 

- Vi taler alle om selvstyrende teams, men det vi gør, er vidt forskelligt. Evalueringen har hjulpet mig til at skelne mellem forskellige begreber, så vi kan blive mere præcise på, hvad vi arbejder med – og hvilke resultater vi dermed kan håbe at opnå, siger Pia Kürstein Kjellberg.

Tre gange selv-noget

Selvplanlægning handler om øget indflydelse på dag til dag planlægning, vagtplaner og ruteplanlægning.

Selvvisitering handler om en ændret arbejdsdeling mellem hjemmepleje og myndighed, så det er de udførende medarbejdere selv og ikke visitator, der bestemmer, hvilke ydelser borgeren skal have.

Mens selvstyre handler om at give teamet indflydelse på økonomi og ressourcestyring samt overholdelse af mål som høj borgertilfredshed og 'brugertid'.

- Nogle kommuner er lykkedes med at inddrage personalet i dag-til-dag-planlægningen, ruteplanlægningen og vagtplanlægningen. Andre kommuner er lykkedes med at skabe et udvidet fagligt frirum ved ændrede visitations- og planlægningsmodeller. Igen andre arbejder hen imod selvstyring med afsæt i Buurtzorg-inspirerede dashboards med oplysninger om blandt andet borgertid, sygefravær og kontinuitet, siger Pia Kürstein Kjellberg.

Ny faciliterende lederrolle

Evalueringen viser også, at forandring tager tid og kræver nye ledelsesroller på mange niveauer.

- Det kræver absurde mængder af ledelse at få disse teams til at lykkes. Der er bestemt ikke brug for mindre ledelse. Det er bare en anden form for ledelse. Det er forandringsledelse, siger Pia Kürstein Kjellberg.

For lederen handler det om at facilitere, at beslutningerne tages nedefra og op frem for selv at tage dem. Det er en hel kultur, der skal ændres.

- Det er en fælles erfaring, at det tager tid at lykkedes med at ændre de eksisterende arbejdsformer, og at et team hverken bliver selvplanlæggende, selvvisiterende eller selvstyrende fra den ene dag til den anden, siger Pia Kürstein Kjellberg.

Hvad er vigtigt for at lykkes?

På baggrund af erfaringerne i de seks kommuner fastslår VIVE, at en række faktorer er afgørende for at lykkes med udvikling på ældreområdet.

Det handler om fælles værdigrundlag, praksisnær kompetenceudvikling, og et gedigent og systematisk arbejde med nye prøvehandlinger.

- Generelt viser erfaringerne, at vi i Danmark har større teams end i Buurtzorg og Västervik, og at vi i højere grad inddrager terapeuter og visitatorer, blandt andet fordi vi er bedre til rehabilitering, siger Pia Kürstein Kjellberg.

Måling på effektivitet

Også brug af data er en afgørende parameter for succes. Haderslev Kommune bruger eksempelvis dashboard og målepunkter om kontinuitet, sygefravær, borgertid og rehabiliteringseffekt i deres afprøvning, mens Hedensted Kommune er optaget af løbende at kunne måle borger- og medarbejdertilfredshed.

For Pia Kürstein Kjellberg er det afgørende, at alle trives i de nye roller, som de får i teamet. Det gælder ikke mindst medarbejderne.

- Som medarbejder skal man insistere på, at teamet fungerer, at man har god overordnet ledelse og ordentlige rammer, der gør, at man kan samarbejde med sine kolleger. Ellers kan man ikke levere en god kvalitet til borgerne, siger Pia Kürstein Kjellberg.