Som pædagogfaglig leder skal man kunne håndtere en meget stor kompleksitet. 

Man skal ikke bare mestre god faglig ledelse. Man skal også kunne forstå og begå sig i en politisk kontekst og finde balancen i et forvaltnings-hierarki og en omverden med mange interessenter med konkurrerende og indimellem modstridende krav.

Det slår Klaus Majgaard fast i et oplæg for ledere og pædagoger fra fire kommuner, som deltager i projektet "Faglig udvikling – pædagogfaglig ledelse i dagtilbud".

Klaus Majgaard, som er rådgiver i offentlig ledelse, har selv arbejdet som leder, chef og konsulent i det pædagogiske praksisfelt i mange år. Han kender derfor til de dilemmaer og paradokser, som den pædagogfaglige leder skal forholde sig til.

Grundmotoren i paradokserne

Han har fået lov at dykke ned i projektets fokusgruppeinterview med ledere om, hvad der henholdsvis fremmer og hæmmer god pædagogfaglig ledelse.

- I har været gode til at sætte fingeren på alle de modstridende krav og paradokser, der hiver jer i hver sin retning, siger Klaus Majgaard.

På den ene side skal lederen være dynamo for udvikling og på den anden side skabe stabilitet. Lederen skal sætte klar retning, men samtidig kunne rumme og spejle mangfoldigheden i det pædagogiske miljø.

- Det er grundmotoren bag de paradokser, I beskriver, og det er hele tiden et kompromis, for hvis man går én vej, er der nogle, det kan være medarbejdere og forældre, der kan anfægte det og sige ”Hov, hov, der kommer faktisk konflikter i børnegruppen, når vi gør sådan eller sådan,” forklarer Klaus Majgaard og fortsætter:

- Så hvad er det for kompetencer, der er vigtige for, at man kan praktisere pædagogfaglig ledelse, der baner vej for fælles handling? Hvad er det, man skal kunne som pædagogfaglig leder?

Det giver han selv et bud på og peger på tre retninger i den pædagogfaglige ledelse: opad, nedad og til siden.

Hold fast i børneperspektivet

Den pædagogfaglige leder skal kunne navigere i alle tre retninger og balancere mellem de paradokser, der opstår, når omverdenen stiller modstridende krav.

Her har Klaus Majgaard en klar anbefaling: Hold altid fokus på den værdi, I skaber for ungerne! Hvad er det børnene kan lære, udvikle eller trives med?

Dét kalder han ledelse i en fjerde retning, nemlig udad, og det er den ledelse, der skaber sammenhængen.

- Det kræver et nuanceret og præcist sprog for, hvad det er for en værdi, der skabes gennem det pædagogiske arbejde. Hav fokus på børneperspektivet, når I forhandler med alle dem, der har krav til jer. Det er den måde, I oversætter til den pædagogisk praksis. Fx hvorfor arbejder vi med de her metoder? Jo, det gør vi ud fra et børneperspektiv, siger Klaus Majgaard.

Skubbe eller trække?

Det kræver ledere med masser af god dømmekraft at kunne ”oversætte” kompromisser og tiltag fra politikere og forvaltning til pædagogisk praksis.

Dømmekraften hviler på, at man som leder pendler mellem to forskellige tilgange: skub og træk.

1. Skub: Her fjerner lederen uklarheder og skaber tydelighed og retning.
2. Træk: Her udforsker lederen uklarheden sammen med medarbejderen, for en del af ledelsesopgaven handler også om at hjælpe fællesskabet med at leve med uklarhed.

Nogle situationer kalder meget på skub og andre på træk, fortæller Klaus Majgaard.

- Du kan ikke sætte dig i rundkreds med medarbejderne og udforske, hvorvidt Jørgen skal afskediges. Her kan man ikke trække, men må tage lederrollen på sig.

Tit kaldes der på skub. Men hvis man skubber for meget, så kan der ske det, at medarbejderne bliver meget afhængige af lederen og bruger ham eller hende som ”beslutningsautomat".

- Og det er ikke godt for pædagogfagligheden, at man bruger lederen som beslutningsautomat i stedet for at tænke sig grundigt om, advarer Klaus Majgaard.

- Men hvis I på den anden side trækker for meget, så synes folk måske, I er for diffuse. Det handler altså meget om at finde den rette balance.