Hvad er det, der møder konsulenter fra HR og ledere på alle niveauer, når de skal sætte forandringer i gang på kommunale velfærdsarbejdspladser? Og hvordan tackler man de situationer, der opstår?

I indsatsen En fremtid med fuldtid, som handler om at gøre det attraktivt for medarbejdere på de store velfærdsområder at gå op i tid, møder de kommunale konsulenter ofte tydelig modstand - i hvert fald til at starte med.

Så hvordan arbejder man på alle niveauer med en dagsorden, som ikke altid gror i medarbejderne og ledernes baghave? Det hjælper Frederikssund Kommune os med at give nogle bud på.

Fra modstand til prøvehandlinger

I Frederikssund Kommune har man arbejdet med fuldtid de seneste tre år.

Kommunen har lavet indsatser på både ældre-, skole- og dagtilbudsområdet. Nogle forløb har de selv kørt, andre har de fået assistance til af konsulenterne i En fremtid med fuldtid.

I øjeblikket er fem dagtilbud fx i gang med prøvehandlinger, hvor medarbejderne selv har været med til at beslutte, hvordan og hvor meget de vil arbejde mere.

Men lad os skrue tiden lidt tilbage sammen med de to konsulenter fra HR og Strategi, Julie Hoyer og Anna Lanken Rasmussen, som fik opgaven med at sætte processen med fuldtid i gang på de enkelte arbejdspladser sammen med lederne.

Elsk idéen

Til at starte med blev konsulenterne mødt af meget modstand fra medarbejderne, som sagde, at de ikke have lyst til flere timer eller ikke troede, de ville kunne holde til det. Derfor gjorde de sig nogle vigtige erfaringer i forhold til, hvordan de omtaler indsatsen.

- Vi fandt hurtigt ud af, at det gjorde en stor forskel, hvis vi kalder det 'op i tid,' i stedet for fuldtid, så var det ikke så farligt, fortæller Julie Hoyer, specialkonsulent i HR og Strategi.

Det er også hjælpsomt at understrege overfor medarbejderne, at der ikke er tale om tvang, men at man kan prøve 'op i tid' af, siger Anna Lanken Rasmussen, specialkonsulent i HR og Strategi.

- Vi starter altid med at lave en barriereanalyse sammen med medarbejderne. På den måde får de luft for alt det, der frustrerer dem. Og så hjælper det at italesætte det som en prøvehandling, hvor man kan gå tilbage og ikke er fanget i fuldtid, siger hun.

Konsulenterne har desuden oplevet, at værktøjet "Elsk idéen i 5 minutter" er rigtig god. Her skal medarbejderne lege med tanken om, hvad kunne være godt, hvis vi gik op i tid.

- På den måde bliver man givet fri til at tænke positivt om det, man ikke kan lide. Og det virker bare rigtig godt. Tit har det været de idéer, medarbejderne får i den øvelse, som vi er gået videre med bagefter, siger Julie Hoyer.

Start med ja-sigerne og skab kulturændring

Konsulenterne har også gode erfaringer med at starte med de ledere og medarbejdere, som har "ja-hatten" på, i stedet for at bruge mange kræfter, der hvor modstanden er størst.

- Vi fokuserer på dem, som er mest åbne og modtagelige, og så kan de være med til at lave en kulturændring i huset. For hvis nogle trives i at gå op i tid, så kan det være med til at flyde lidt over i de andre, siger Anna Lanken Rasmussen.

De to konsulenter peger også på ledelsesopbakning - i hele kæden - som enormt vigtigt - og særlig understøttelse af dagtilbudslederne, som står med forandring tættest på, skal være en høj prioritet.

Og det bakker Sune Thor Olsen, der er nærmeste leder for dagtilbudslederne, op om.

- Det som lederne finder svært, er at se en vagtplan for sig, som hænger sammen med fuldtid. De hægter sig fuldt ud på dagsordenen ud fra kvalitets- og kontinuitetshensyn, men de bekymrer sig om økonomien og planlægningen i det - især i de mindre huse, siger han.

Når ledere skal jonglere økonomi og fuldtid

Samtidig med, at fuldtid er kommet på dagsordenen i Frederikssund, har man lavet en ændring, så dagtilbudslederne selv har fået ansvar for institutionens økonomi. Dertil kommer, at de er normstyret, hvilket gør, at budgettet nærmest kan ændre sig fra måned til måned med børnetallet. Og det har sat en del af lederne på prøve.

Den kæmpe mundfuld førte til, at konsulenterne lavede en særlig understøttelse af lederne ved at tilbyde dem sparring med en økonomikonsulent, som også har udviklet et særligt økonomistyrings-værktøj i Excel til lederne.

Og det var en opgave, som Julie og Anne ikke var forberedt på eller har prøvet før.

- Det har udfordret os, fordi vi har skullet sætte os ind i alt muligt som økonomi, vagtplan-teknik, men også dagligdagen i et børnehus og den kerneopgave, der ligger der, for at kunne skabe den understøttelse af lederne, som er nødvendig, siger Anna Lanken Rasmussen.

Indsatsen har også vist konsulenterne, at man skal have tålmodighed og være realistisk med sine forventninger, når der skal skabes forandringer.

- Det er små skridt, vi tager. Og så skal vi som konsulenter have tålmodighed og noget ydmyghed overfor, at vores eget arbejdsliv jo er meget fleksibelt. Og når man taler med nogen, der arbejder i en vagtplan, så er det meget anderledes. Det er ikke sådan lige til, siger Julie Hoyer.

Ledelsesopbakning på alle niveauer

I Frederikssund Kommune bliver fuldtidsindsatsen på børne- og ungeområdet koordineret i en styregruppe, som består af ledelseskæden samt stabsfunktioner.

Julie Becher er som direktør for opvækst, uddannelse og kultur øverste leder.

- Det er en indsats, vi rigtig gerne vil støtte op om. Og noget af det, jeg som øverste leder kan hjælpe med, det er fx, når der skal trækkes på ressourcer ind i nogle af stabene - som økonomiafdelingen i det her tilfælde, hvordan balancerer vi det? siger hun.

Trine Venbjerg Hansen er centerchef for Børn og Skole. Hun lægger vægt på, at opbakningen til fuldtidsindsatsen skal være synlig på alle ledelsestrin.

- Vi har fået øje på, at netop ledelsesopbakning eller ledelsesinsisteren i hele ledelseskæden er meget væsentlig. Så både Julie fra sin position som direktør og jeg fra min position bliver ved med at have fokus på det og understøtte det i det daglige, det kan vi se, der er behov for.

Synlig støtte fra direktør til daglig leder

Synlig opbakning består blandt andet i at involvere de ledere, som står med det ude i driften og tage hensyn til deres forskelligheder.

-  Vi skal identificere, hvad der er svært for den enkelte leder, fordi det er ikke ens for alle ledere, nogle huse er små og andre er store, så det lokal islæt er vigtigt. Og så skal vi balancere narrativet om fuldtid, så vi får tydeliggjort, at det kan blive rigtig godt, selvom det er en skal-opgave, siger Trine Venbjerg Hansen.

Og sidst men ikke mindst, så skal de lokale ledere betrygges i, at de har opbakning til opgaven, lyder det fra Anna Gantriis, som er centerchef for Politik og HR.

Hun mødte i starten særligt en frygt for, at hvis alle medarbejdere vil op i tid, så er der ikke råd til det.

- Det er bare rigtig, rigtig vigtigt, at man som ledelse går ind og siger, nu skal I ikke påtage jer alle mulige bekymringer. De ligger her hos mig, eller de ligger hos Julie, siger Anna Gantriis.

Det bakker direktør Julie Becher op om.

- Hvis man kommer til at bruge 18 timer for meget i 3. kvartal, så er det jo ikke det, der vælter læsset.