Det er ikke nok, at man på forhånd har sat sig tydelige mål for teknologien, vurderet dens betydning for det daglige arbejde og afklaret behovet for kompetenceudvikling. Den måde, teknologien bliver implementeret på, har også stor betydning for, hvilke gevinster den udløser – og hvor hurtigt.

Som udgangspunkt kan man betragte indførelsen af ny teknologi som ethvert andet forandringsprojekt. Det indebærer blandt andet god planlægning, tydelig information og dialog om projektets mål og forløb samt en grundig inddragelse af medarbejderne. Tilsammen skal det gerne sikre et højt niveau af mening, motivation og medspil igennem hele processen.

Udfordringerne i implementeringen handler ikke kun om det tekniske, men knytter sig lige så ofte til de ændringer, teknologien medfører i hverdagen og i organisationen. Det kan blandt andet være forskydninger i faglighed, roller, relationer eller kompetencer, som ledere og medarbejdere skal omstille sig til både mentalt og praktisk.

Derfor har det stor betydning for en teknologisk forandring, at alle involverede kan gå ind i omstillingen og føle sig trygge ved at spille med. Det kan man fremme ved “at tale projektet ned på jorden”, så det ikke opleves som mystisk eller farligt. Man kan også fx understrege, at det er et forløb, hvor alle har brug for at øve sig, og hvor man støtter hinanden undervejs.

Teknologiske forandringer kan ikke altid planlægges i detaljer på forhånd. Især hvis der er tale om egentlige udviklingsprojekter, kan der være et betydeligt element af uforudsigelighed og prøven-sig-frem i processen. Derfor er man ofte nødt til i sådanne forløb at indbygge muligheder for fleksibilitet og løbende justeringer af fx styring, ressourcer, tempo og inddragelse. Se også faktaboksen Agile projektmetoder.

Når digitaliseringen rykker tættere på kerneopgaven og fx bliver en integreret del af den måde, vi kommunikerer med borgerne på, er det vigtigt at sætte retning og tempo med en stærk fortælling, som medarbejderne forstår og kan bruge som pejlemærke for deres opgaveløsning.

KL: Ledelse i en digital tid

Samarbejdet om teknologien

At inddrage medarbejderne ordentligt er ikke blot vigtigt for den psykologiske sikkerhed. De er også en vigtig kilde til viden om de opgaver, der skal løses på nye måder – blandt andet fordi medarbejderne ofte har et meget indgående kendskab til de arbejdsgange, der skal understøttes af den nye teknologi. Det kendskab er især vigtigt for at kunne pege på kvaliteter i ”det analoge arbejde”, som det er vigtigt at holde fast i, når en opgave bliver digitaliseret. Desuden er der ofte blandt medarbejderne digitale ildsjæle og hurtigløbere, der kan være et afgørende aktiv i processen.

Når digitaliseringen griber ind i arbejdsforhold og arbejdsmiljø, har medarbejderne en formel ret til at blive hørt. Men god inddragelse er i høj grad også en investering i bedre designede løsninger, effektiv implementering, realistiske vurderinger af potentialer og risici, bedre gevinstrealisering og en højere medarbejdertilfredshed.

Medarbejderne kan inddrages i alle de fire typiske hovedfaser af et teknologiprojekt: idé, konsekvensvurdering, udvikling og implementering.

Inddragelsen kan have mange former. I nogle situationer er der måske primært behov for en god og løbende orientering med mulighed for input og spørgsmål. I andre tilfælde vil det være afgørende, at medarbejderne er repræsenteret i projektets maskinrum fra start til slut. Under alle omstændigheder bør medarbejdernes stemme på den ene eller anden måde være til stede igennem hele projektet.

God medarbejderinddragelse handler blandt andet om at “sætte det rigtige hold” til at drive eller følge projektet. Det er især vigtigt at have en gruppe med et godt mix af erfaringer og kompetencer. Man skal således ikke kun inddrage de mest teknologibegejstrede medarbejdere, men også mere typiske eller kritiske, som kan levere et værdifuldt “modspil”. Se også faktaboksen Ti principper for god inddragelse.

Fælles samarbejdsfora

Et tæt og tillidsfuldt samarbejde mellem ledelse og medarbejderrepræsentanter kan understøtte en effektiv og god proces og mindske den usikkerhed, som kan opstå i forbindelse med en teknologisk omstilling. De tillidsvalgte kan blandt andet være med til at oversætte og formidle formålet med omstillingen og sørge for, at eventuelle bekymringer blandt medarbejderne bliver taget alvorligt i implementeringsprocessen.

Jeg oplever sjældent modstand mod teknologisk forandring som sådan, men derimod medarbejdere, der går op i de opgaver, de løser, og de vilkår, der er omkring opgaverne. De fleste folks bekymringer er superfornuftige, og vi skal have de bekymringer med, når vi skal finde den gode vej for digitale løsninger.

Interview med Søren Skaarup, postdoc IT-Universitetet

Teknologiprojekter er omfattet af de generelle principper om medbestemmelse og medindflydelse. Hvis teknologien påvirker arbejds-, personale-, samarbejds- og arbejdsmiljøforhold, skal de drøftes i MED-udvalget.

En god drøftelse i de relevante formelle samarbejdsorganer kan styrke medarbejdernes ejerskab til og medudvikling af projektet.

Digitaliseringsprojekter skal ses som organisationsforandringer. Det kan hjælpe med at skabe en succesfuld og værdifuld digital forandring, at MED-udvalget får stillet de rigtige spørgsmål i digitaliseringsprojektets forskellige faser.

OAO: Digitalisering - hvordan håndterer vi det i SU?

Typisk vil de mere overordnede og principielle spørgsmål naturligt starte i Hovedudvalget, mens spørgsmål tættere på hverdagen og den konkrete implementering vil høre hjemme i lokale MED-udvalg eller andre samarbejdsfora. Især i større teknologiprojekter må det afklares, hvordan og på hvilke niveauer medarbejderinddragelsen skal forankres i de etablerede samarbejdsfora.

Når du skærer din digitaliseringsproces ned i mindre sekvenser, bliver det tit tydeligt, at det er forskelligt, hvor mange frihedsgrader der er i de enkelte faser. Derfor er det vigtigt, at du er skarp på de tre involveringsniveauer (information, medindflydelse og medbestemmelse), når du involverer.

Erhvervspsykologerne Morten Jack og Morten Ejlskov

Den tværgående koordinering

Når teknologien skal være med til at skabe bedre sammenhæng for borgerne, kræver det typisk koordination på tværs af forvaltninger og fagområder – i nogle situationer også med staten og regionerne. Det gælder ikke mindst i forhold til borgere, der har komplekse problemer og behov for en helhedsorienteret indsats.

Der kan let opstå misforståelser, når en teknologi går på tværs af mange forskellige medarbejderes arbejdsrutiner og opgaver. Vi skal netop sætte fokus på teknologiens muligheder for at skabe sammenhængende løsninger på tværs, og den ambition skal være tydelig for alle.

Interview med Anna Marie Lassen, lektor, Professionshøjskolen UCN

God implementering af teknologi er derfor i høj grad også et organisatorisk spørgsmål, fordi mange af sådanne projekter går på tværs af organisatoriske siloer. I en kommunal organisation er mange aktører gensidigt afhængige og forbundne via et net af arbejdsgange, systemer og relationer. Det er derfor vigtigt at være opmærksom på disse forbindelsestråde, når man skal i gang med at indføre ny teknologi “på sit eget område”.

Man behøver ikke have en teknisk avanceret forståelse af datastrømme eller systemintegrationer, men man skal vide, hvilke store tandhjul der griber ind i hinanden. Dels for at forstå, hvilke andre processer, systemer og data man er afhængig af. Dels for at vide, hvilke konsekvenser ens egne planer kan tænkes at få for andre. Forbundetheden betyder også, at styring og ledelse må forankres så tilstrækkeligt højt i organisationen, at der er ledelseskraft bag den nødvendige koordinering og samtænkning.

Som projektejer bør man også være opmærksom på, hvordan ens egen organisation spiller sammen med det større fællesoffentlige økosystem, herunder de fælles løsninger, initiativer og standarder, der udvikles i regi af blandt andre kommunernes it-fællesskab, KOMBIT.

Det er i det hele taget en god idé at arbejde inden for rammearkitekturen og den fælleskommunale infrastruktur, fx i forbindelse med indkøb. Der kan også være gevinster ved at udnytte andre kommuners erfaringer og samarbejde tættere med dem om fx afprøvning og skalering af ny teknologi. Et overblik over kommunernes fælles infrastruktur kan findes på digitaliseringskataloget.dk.

Gå i dialog, og samarbejd med andre, der også leverer ydelser til de samme brugere og/eller bidrager til at løse samme problem. Måske kan jeres indsatser koordineres eller tænkes sammen digitalt, så brugerne oplever en enklere og mere sammenhængende løsning.

HK Kommunal: God ledelse i en digital hverdag

LÆS OGSÅ om erfaringer fra Haderslev Kommune:

Skab en god digitaliseringsproces: Inddrag medarbejderne tidligt i forløbet