Sammen om ny teknologi i kommunerne

Hvordan skal vi samarbejde om god implementering?

At indføre ny teknologi er en forandringsproces, der skal gennemføres med en grundig involvering af medarbejderne og et blik for at skabe sammenhængende løsninger på tværs.

Af Bettine Romme Andersen 10/06/2022
Fremfærd

Det er ikke nok, at man på forhånd har sat sig tydelige mål for teknologien, vurderet dens betydning for det daglige arbejde og afklaret behovet for kompetenceudvikling. Den måde, teknologien bliver implementeret på, har også stor betydning for, hvilke gevinster den udløser – og hvor hurtigt.

Som udgangspunkt kan man betragte indførelsen af ny teknologi som ethvert andet forandringsprojekt. Det indebærer blandt andet god planlægning, tydelig information og dialog om projektets mål og forløb samt en grundig inddragelse af medarbejderne. Tilsammen skal det gerne sikre et højt niveau af mening, motivation og medspil igennem hele processen.

Udfordringerne i implementeringen handler ikke kun om det tekniske, men knytter sig lige så ofte til de ændringer, teknologien medfører i hverdagen og i organisationen. Det kan blandt andet være forskydninger i faglighed, roller, relationer eller kompetencer, som ledere og medarbejdere skal omstille sig til både mentalt og praktisk.

Derfor har det stor betydning for en teknologisk forandring, at alle involverede kan gå ind i omstillingen og føle sig trygge ved at spille med. Det kan man fremme ved “at tale projektet ned på jorden”, så det ikke opleves som mystisk eller farligt. Man kan også fx understrege, at det er et forløb, hvor alle har brug for at øve sig, og hvor man støtter hinanden undervejs.

Teknologiske forandringer kan ikke altid planlægges i detaljer på forhånd. Især hvis der er tale om egentlige udviklingsprojekter, kan der være et betydeligt element af uforudsigelighed og prøven-sig-frem i processen. Derfor er man ofte nødt til i sådanne forløb at indbygge muligheder for fleksibilitet og løbende justeringer af fx styring, ressourcer, tempo og inddragelse. Se også faktaboksen Agile projektmetoder.

Når digitaliseringen rykker tættere på kerneopgaven og fx bliver en integreret del af den måde, vi kommunikerer med borgerne på, er det vigtigt at sætte retning og tempo med en stærk fortælling, som medarbejderne forstår og kan bruge som pejlemærke for deres opgaveløsning.

KL: Ledelse i en digital tid

10 principper for god inddragelse
  1. Lad medarbejderne vurdere konsekvenserne for det gode arbejde og arbejdsmiljøet. Medarbejderne kender ressourcer og belastninger i det daglige arbejde og kan vurdere, hvordan digitaliseringen vil påvirke arbejdsvilkårene i hverdagen.
  2. Sæt klare rammer for inddragelsen. Afklar, hvilke dele af digitaliseringsforløbet der ligger fast, og hvilke der er åbne for ændringer, justering og tilpasninger. Vælg inddragelsesformer, der svarer til graden af medindflydelse.
  3. Hold et højt informationsniveau. Digitalisering skaber som alle forandringsprocesser et stort behov for at forstå ændringernes rationale, forløb og konsekvenser. Sørg for, at det ofte ret tekniske sprog omkring digitalisering bliver “oversat”, så medarbejderne kan tale med.
  4. Inddrag medarbejderne så tidligt som muligt. Medarbejdernes input er ofte værdifulde allerede i idéfasen, men inddragelsen kan også give mening, selv om den først begynder ved implementeringen. Sørg som minimum for en tidlig, god og løbende orientering – med mulighed for input og spørgsmål.
  5. Gør medarbejdernes roller i forløbet tydelige. Der er forskel på, om medarbejdere, der deltager i et projekt, skal være fagpersoner/superbrugere eller agere som tillidsvalgte, der skal drøfte konsekvenserne for fx organiseringen af arbejdet, ressourcer m.v. Sørg for, at alle er klar over deres egen rolle i projektet, og hvordan de kan få indflydelse på det.
  6. Brug samarbejdsfora til principielle drøftelser. Digitaliseringsprojekter berører tit områder, der hører naturligt til i fælles fora som MED-udvalg eller arbejdsmiljøorganisation. Uanset om det ifølge aftaler skal på dagsordenen, kan det styrke medarbejdernes ejerskab til og medudvikling af projektet, at det er drøftet i de relevante formelle samarbejdsorganer.
  7. Brug inddragelse til at holde fokus på kerneopgaven. Medarbejderne er ofte tættest på borgere/ brugere/kunder og kan vurdere, hvilke gevinster og bivirkninger digitaliseringen kan medføre for dem.
  8. Vær åben om gevinster og deres forudsætninger. Nogle projekters potentiale bliver fejlvurderet, fordi deres forudsætninger ikke er lagt åbent frem, så medarbejdere (og lokale ledere) kan realitetsvurdere og eventuelt korrigere dem.
  9. Vær opmærksom på “det usynlige arbejde”. Digitalisering retter sig ofte mod de formelle, veldefinerede opgaver, men kan også få stor betydning for de uformelle opgaver og relationer, der er med til at kitte organisationen sammen. Tal også disse ændringer igennem, og overvej, hvordan de skal adresseres.
  10. Overvej mere agile digitaliseringsforløb. Store, lineære og topstyrede forløb giver ofte begrænsede muligheder for at inddrage medarbejdernes viden og input – især i de tidlige faser. Ved at bryde digitaliseringen op i mindre, fleksible processer øges mulighederne for løbende dialog, feedback og justeringer.

Kilde: BFA: Digitalisering og det gode arbejde

Samarbejdet om teknologien

At inddrage medarbejderne ordentligt er ikke blot vigtigt for den psykologiske sikkerhed. De er også en vigtig kilde til viden om de opgaver, der skal løses på nye måder – blandt andet fordi medarbejderne ofte har et meget indgående kendskab til de arbejdsgange, der skal understøttes af den nye teknologi. Det kendskab er især vigtigt for at kunne pege på kvaliteter i ”det analoge arbejde”, som det er vigtigt at holde fast i, når en opgave bliver digitaliseret. Desuden er der ofte blandt medarbejderne digitale ildsjæle og hurtigløbere, der kan være et afgørende aktiv i processen.

Når digitaliseringen griber ind i arbejdsforhold og arbejdsmiljø, har medarbejderne en formel ret til at blive hørt. Men god inddragelse er i høj grad også en investering i bedre designede løsninger, effektiv implementering, realistiske vurderinger af potentialer og risici, bedre gevinstrealisering og en højere medarbejdertilfredshed.

Medarbejderne kan inddrages i alle de fire typiske hovedfaser af et teknologiprojekt: idé, konsekvensvurdering, udvikling og implementering.

Inddragelsen kan have mange former. I nogle situationer er der måske primært behov for en god og løbende orientering med mulighed for input og spørgsmål. I andre tilfælde vil det være afgørende, at medarbejderne er repræsenteret i projektets maskinrum fra start til slut. Under alle omstændigheder bør medarbejdernes stemme på den ene eller anden måde være til stede igennem hele projektet.

God medarbejderinddragelse handler blandt andet om at “sætte det rigtige hold” til at drive eller følge projektet. Det er især vigtigt at have en gruppe med et godt mix af erfaringer og kompetencer. Man skal således ikke kun inddrage de mest teknologibegejstrede medarbejdere, men også mere typiske eller kritiske, som kan levere et værdifuldt “modspil”. Se også faktaboksen Ti principper for god inddragelse.

Fælles samarbejdsfora

Et tæt og tillidsfuldt samarbejde mellem ledelse og medarbejderrepræsentanter kan understøtte en effektiv og god proces og mindske den usikkerhed, som kan opstå i forbindelse med en teknologisk omstilling. De tillidsvalgte kan blandt andet være med til at oversætte og formidle formålet med omstillingen og sørge for, at eventuelle bekymringer blandt medarbejderne bliver taget alvorligt i implementeringsprocessen.

Jeg oplever sjældent modstand mod teknologisk forandring som sådan, men derimod medarbejdere, der går op i de opgaver, de løser, og de vilkår, der er omkring opgaverne. De fleste folks bekymringer er superfornuftige, og vi skal have de bekymringer med, når vi skal finde den gode vej for digitale løsninger.

Interview med Søren Skaarup, postdoc IT-Universitetet

Teknologiprojekter er omfattet af de generelle principper om medbestemmelse og medindflydelse. Hvis teknologien påvirker arbejds-, personale-, samarbejds- og arbejdsmiljøforhold, skal de drøftes i MED-udvalget.

En god drøftelse i de relevante formelle samarbejdsorganer kan styrke medarbejdernes ejerskab til og medudvikling af projektet.

Digitaliseringsprojekter skal ses som organisationsforandringer. Det kan hjælpe med at skabe en succesfuld og værdifuld digital forandring, at MED-udvalget får stillet de rigtige spørgsmål i digitaliseringsprojektets forskellige faser.

OAO: Digitalisering - hvordan håndterer vi det i SU?

Typisk vil de mere overordnede og principielle spørgsmål naturligt starte i Hovedudvalget, mens spørgsmål tættere på hverdagen og den konkrete implementering vil høre hjemme i lokale MED-udvalg eller andre samarbejdsfora. Især i større teknologiprojekter må det afklares, hvordan og på hvilke niveauer medarbejderinddragelsen skal forankres i de etablerede samarbejdsfora.

Når du skærer din digitaliseringsproces ned i mindre sekvenser, bliver det tit tydeligt, at det er forskelligt, hvor mange frihedsgrader der er i de enkelte faser. Derfor er det vigtigt, at du er skarp på de tre involveringsniveauer (information, medindflydelse og medbestemmelse), når du involverer.

Erhvervspsykologerne Morten Jack og Morten Ejlskov

Den tværgående koordinering

Når teknologien skal være med til at skabe bedre sammenhæng for borgerne, kræver det typisk koordination på tværs af forvaltninger og fagområder – i nogle situationer også med staten og regionerne. Det gælder ikke mindst i forhold til borgere, der har komplekse problemer og behov for en helhedsorienteret indsats.

Der kan let opstå misforståelser, når en teknologi går på tværs af mange forskellige medarbejderes arbejdsrutiner og opgaver. Vi skal netop sætte fokus på teknologiens muligheder for at skabe sammenhængende løsninger på tværs, og den ambition skal være tydelig for alle.

Interview med Anna Marie Lassen, lektor, Professionshøjskolen UCN

God implementering af teknologi er derfor i høj grad også et organisatorisk spørgsmål, fordi mange af sådanne projekter går på tværs af organisatoriske siloer. I en kommunal organisation er mange aktører gensidigt afhængige og forbundne via et net af arbejdsgange, systemer og relationer. Det er derfor vigtigt at være opmærksom på disse forbindelsestråde, når man skal i gang med at indføre ny teknologi “på sit eget område”.

Man behøver ikke have en teknisk avanceret forståelse af datastrømme eller systemintegrationer, men man skal vide, hvilke store tandhjul der griber ind i hinanden. Dels for at forstå, hvilke andre processer, systemer og data man er afhængig af. Dels for at vide, hvilke konsekvenser ens egne planer kan tænkes at få for andre. Forbundetheden betyder også, at styring og ledelse må forankres så tilstrækkeligt højt i organisationen, at der er ledelseskraft bag den nødvendige koordinering og samtænkning.

Som projektejer bør man også være opmærksom på, hvordan ens egen organisation spiller sammen med det større fællesoffentlige økosystem, herunder de fælles løsninger, initiativer og standarder, der udvikles i regi af blandt andre kommunernes it-fællesskab, KOMBIT.

Det er i det hele taget en god idé at arbejde inden for rammearkitekturen og den fælleskommunale infrastruktur, fx i forbindelse med indkøb. Der kan også være gevinster ved at udnytte andre kommuners erfaringer og samarbejde tættere med dem om fx afprøvning og skalering af ny teknologi. Et overblik over kommunernes fælles infrastruktur kan findes på digitaliseringskataloget.dk.

Gå i dialog, og samarbejd med andre, der også leverer ydelser til de samme brugere og/eller bidrager til at løse samme problem. Måske kan jeres indsatser koordineres eller tænkes sammen digitalt, så brugerne oplever en enklere og mere sammenhængende løsning.

HK Kommunal: God ledelse i en digital hverdag

LÆS OGSÅ om erfaringer fra Haderslev Kommune:

Skab en god digitaliseringsproces: Inddrag medarbejderne tidligt i forløbet

Publikation: "Sammen om ny teknologi"

Sådan får vi det bedste ud af de digitale muligheder:

 

Agile projektmetoder

Agile metoder handler om at arbejde helhedsorienteret, fleksibelt og lærende. Der findes mange definitioner og varianter af agilitet, men fælles for de fleste af dem er, at man arbejder:

  • i tæt og løbende dialog med brugerne og ud fra deres behov
  • målrettet henimod hyppige, små leverancer – frem for én stor færdig løsning
  • med såkaldte prøvehandlinger eller prototyper, så man hurtigt kan afdække henholdsvis fejl, og hvad der virker
  • med en høj grad af indbyrdes videndeling, læring og justering undervejs i forløbet.

De agile, involverende metoder har især deres styrker, når:

  • det ikke på forhånd er klart, hvordan den ønskede digitaliseringsløsning skal se ud
  • projektet er så komplekst, at der er brug for en høj grad af fælles udforskning af mulige løsninger
  • der kræves en høj grad af kreativitet, innovation og løbende tilpasning i udviklingsfasen.

Kilde: HK Kommunal: God ledelse i en digital hverdag

Ny teknologi er ofte digital

Når man taler om teknologi i kommunerne, betyder “ny teknologi” næsten altid digital teknologi og digitalisering. Det er en velbegrundet forenkling.

For der findes selvfølgelig mange andre former for teknologi: elevationssenge, rendegravere og whiteboards er også teknologi. Men dels har næsten al ny teknologi nu et element af noget digitalt, dels er det her, der sker de store nybrud, hvor en ny teknologi ikke bare er en lille forbedring af en velkendt.

Derfor skelnes i denne udgivelse ikke skarpt imellem, om en ny teknologi er digital eller ej. De fire grundspørgsmål er således også relevante, uanset hvilken ny teknologi der er tale om.

Fem gode råd om forandring og digitalisering

1. Betragt digitalisering som en forandring, der skal ledes efter alle kunstens regler. Det vil blandt andet sige ved at skabe mening, motivation og tryghed samt sikre tydelige rammer og roller, åbenhed og inddragelse.

2. Organisér et digitaliseringsprojekt på den måde, der passer til dets natur og kompleksitet. Enkle, overskuelige forløb kan ofte styres med klassiske projektmetoder, mens du i mere eksperimenterende projekter kan have gavn af at arbejde med prøvehandlinger og i kortere cykler.

3. Sæt et stærkt hold. Udnyt energien hos de digitale ildsjæle, og giv dem ordentlige muligheder for at arbejde med udvikling. Men vær også opmærksom på, at der kan være forskel på den teknologiske appetit og kompetence i medarbejdergruppen. Prøv at få alle med på holdet.

4. Skab et miljø, hvor medarbejderne får lyst til at bidrage med idéer til bedre digitalisering. Tag deres input alvorligt, og sæt dem fri til at opsøge ny viden og prøve ting af i en tidlig fase – før du stiller alle de kritiske spørgsmål, der også er brug for.

5. Stil krav til højere ledelsesniveauer om rammer, ressourcer, frihedsgrader og opbakning, som modsvarer de forventninger, der stilles til din ledelse af digitalisering. Overvej, hvor langt dit mandat rækker – eller kan strækkes – når du gerne vil gå uprøvede, risikable veje.

Kilde: HK Kommunal: God ledelse i en digital hverdag

Fem spørgsmål om teknologi og inddragelse

1. Hvordan kan vi tilrettelægge implementeringen, så det er meningsfuldt, trygt og motiverende for medarbejderne at bidrage aktivt i processen?

2. Hvordan kan vi lægge en god plan og gøre den så fleksibel, at vi har mulighed for at justere indsatsen undervejs, når vi bliver klogere?

3. Hvilke typer af inddragelse er der behov og mulighed for i projektets forskellige faser?

4. Hvilke principielle diskussioner om teknologien har vi brug for at have i vores formelle samarbejdsfora, fx MED-udvalg?

5. Hvordan involverer vi bedst andre parter i og uden for vores egen organisation, som har interesse i den måde, vi bruger teknologien på?

Sammen om ny teknologi

Her på siden finder I inspiration til, hvordan I sammen kan gribe en teknologiproces an i jeres kommune.

"Sammen om ny teknologi" er en publikation, som sætter fokus på fire grundspørgsmål, som alle parter i teknologibeslutningen med fordel kan overveje sammen.

Publikationen er især henvendt til chefer, ledere, tillidsvalgte og samarbejdsfora i kommunerne, som står foran eller midt i vigtige teknologibeslutninger. Den kan fx bruges som oplæg til drøftelser i MED-udvalg, i chef- og ledergrupper eller mellem ledere og medarbejdere på den enkelte arbejdsplads.

Publikationen bygger dels på interview med eksperter og praktikere på området, og dels på eksisterende viden om ny teknologi og digitalisering.

Det er Fremfærds bestyrelse, som står bag.