- Der er aldrig nogen, der har målt mig på, om mine medarbejdere var glade, men det er faktisk et af de vigtigste pejlemærker, vi har som ledere. Det SKAL være sjovt og meningsfyldt at gå på arbejde.

Det siger Ulla Johansen, der er chef for Hjemmeplejen og hjemmesygeplejen i Faxe Kommune. Faxe deltager i Fremfærds 'Udviklingsrum for faste teams i ældreplejen', hvor kommuner mødes og udveksler erfaringer om processen med at omlægge ældreplejen til faste teams.

Sidde på hænderne

Ifølge Ulla Johansen kræver omlægningen en helt ny måde at være leder på. Store dele af ansvaret skal ud til medarbejderne, og det kan være svært at finde sig til rette i den nye rolle som leder.

Man bliver nødt til at lære sig at sidde på hænderne og lade medarbejderne selv finde løsninger og løse konflikter – og samtidig skal man vide, hvornår man skal træde til.

- Det kræver en stor ydmyghed i forhold til medarbejdernes faglighed og deres viden om praksis, for det er ofte medarbejderne, der er langt de bedste til at finde bæredygtige løsninger, når der skal ske noget nyt. Men at nå dertil som organisation kræver en kæmpe tillid, siger hun.

LÆS OGSÅ: Ny lederrolle i hjemmeplejen: "Det var nemmere at være den, der fikser alt"

Tillid kommer ikke af sig selv

I Faxe Kommune ser man tillid som fundamentet for, at omlægningen til faste teams overhovedet kan lade sig gøre. Og den tillid kommer ikke af sig selv. I næsten et helt år inviterede Ulla Johansen og den øvrige ledelse af hjemmeplejen til møde hver 14. dag med så mange medarbejdere, der overhovedet kunne undværes fra den daglige drift. Møderne var oftest af to timers varighed, men der var også længere sessioner.

Faxe hjemmepleje fungerede nemlig ikke særlig godt. Hjemmeplejen havde et dårligt ry, medarbejderne trivedes ikke, og det var svært at rekruttere ny arbejdskraft. Derfor satte Ulla og den øvrige ledelse sig ned med medarbejderne møde efter møde for at finde svar på spørgsmålet, hvad skal der til for at få det her til at fungere?

- Jeg har altid været optaget af praksisnær ledelse, og da jeg blev ansat til at finde løsninger for en presset hjemmepleje, var det derfor nærliggende at stille spørgsmålet: ”Gad vide, hvad medarbejderne tænker?” Vores møder skabte en tryghed og tillid mellem ledere og frontmedarbejdere og styrkede samtidig samarbejdet med arbejdsmiljø- og tillidsrepræsentanter, fortæller Ulla Johansen.

Krise gav politisk medvind

Langsomt talte hjemmeplejen sig varme på selvorganiserende teams, og heldigvis var der god politisk opbakning.

- Hvis man skal være lidt kynisk, så kan man sige, at der er visse fordele ved at være på hælene, for både medarbejdere og politikere var indstillede på, at der skulle ske noget nyt, for status quo fungerede ikke. Vi var på ingen måde eksperter i faste teams, men vi fik nogle gode idéer sammen med vores medarbejdere, siger Ulla Johansen.

Det gode eksempel viser vejen

Man valgte at starte med et enkelt team for at tage de værste børnesygdomme og blive klogere på processen med at rulle omorganiseringen ud. Starten for første team – team Rønnede – var tumultarisk, men i løbet af bare tre måneder begyndte der at ske forandringer: Sygefraværet faldt, antallet af klager fra borgerne faldt, det var let at rekruttere til teamet, og medarbejderne sagde ikke op.

Og snart begyndte andre teams og dele af organisationen at give udtryk for, at de også gerne ville i gang.

Næste skridt i Faxe hjemmepleje er derfor at rulle faste teams ud i hele organisationen, og det arbejde vil finde sted hen over det næste år. For selvom team Rønnede har gode erfaringer, er der stor opmærksomhed på ikke at haste processen igennem for de andre teams. Medarbejderne skal være med, og der skal være plads til, at hvert team finder egne løsninger og gør sig sine egne erfaringer.