Faste, tværfaglige og selvstyrende hjemmeplejeteams er blevet et indsatsområde i hovedparten af de danske kommuner. Faste teams skal skabe kontinuitet og tryghed for de ældre og bedre arbejdsforhold for medarbejderne.

Men hvad vil det egentlig sige at arbejde tværfagligt og selvstyrende? Hvad betyder overgangen til faste teams for visitationen, økonomistyringen og ledelsen? Og hvad viser de foreløbige erfaringer om resultaterne?

Martin Sandberg Buch, projektchef i VIVE, har sammen med sine kolleger i VIVE kigget nærmere på, hvilke elementer eller dimensioner der bringes i spil ved overgangen til faste teams. Dimensioner, man som organisation er nødt til at forholde sig til på et eller andet tidspunkt i processen.

Der findes ikke én dansk model

VIVE er landet på 9 dimensioner - ind til videre. Martin Sandberg Buch slår dog fast, at listen med de 9 dimensioner ikke er udtømmende men en foreløbig liste, og at der ikke findes én model for faste teams.

- Der er lige så mange modeller, som der er kommuner, siger Martin Sandberg Buch og understreger, at ændringer tager tid, fordi alle dimensioner hænger sammen og kommer i spil på forskellige tidspunkter i processen. 

LÆS OGSÅ: Puslemøder giver bedre vagtplanlægning og større fleksibilitet til medarbejderne

Derfor er der heller ikke nogen kronologisk orden i de 9 dimensioner.

- Det er kulturen, strukturen og systemerne, der skal ændres. Når vi begynder at pille i ét hjørne, er det hele den grundlæggende organisering af ældreplejen, der kommer i spil, siger han.

De 9 dimensioner:

1. Teamdannelse og selvstyre: Hvilke medarbejdere skal med i teamet? Hvor stort skal teamet være? Skal medarbejderne sidde sammen fysisk eller blot mødes til tværfaglige møder? Hvor meget selvstyre skal medarbejderne have? Snakker vi daglig planlægning, eller går vi 'all in' med selvledelse, vagtplanlægning mv. 

2. Kompetenceudvikling: Hvordan klædes medarbejderne på til at gå fra en traditionel organisering til en organisering baseret på tværfaglighed? Det kræver meget at komme godt i gang med teamdannelsen og opnå kompetencer til at arbejde godt tværfagligt sammen i hverdagen, have overblik over planlægningen af hverdagen, håndtering af sygdom ect.

3. Tværfaglighed: Samarbejdet på tværs af faggrænser er altafgørende for et godt resultat. Især er det vigtigt at få sygeplejerskerne tættere på i hverdagen og ind i et tæt samarbejde med social- og sundhedsmedarbejdere.

4. Ledelse: Ledelsesrummet ændres og skal falde på plads på en ny måde. Det kræver støtte til de ledere, der er i det. Lederen får en ny rolle i forhold til faglig ledelse og koordinering imellem medarbejderne i teamet. Samtidig skal de skabe en klar ramme for, hvad der forventes af teamet og hjælpe teamet til at handle, hvis noget halter.

5. Planlægning og systemunderstøttelse: Det viser sig ofte, at de systemer, man har i hjemmeplejen, ikke understøtter planlægning i en decentral hverdag. Der er behov for systemudvikling og nye redskaber til at håndtere hverdagen ude i borgerens hjem. Det kan være, at der er brug for at kunne orientere sine kolleger, hvis der opstår ledig tid. 

6. Visitation: Der er behov for en visitation, der er tættere på borgeren og det faglige arbejde. En visitation, der er i tæt dialog med plejen om justeringer af ydelser. Visitationen hænger tæt sammen med økonomistyring. 

7. Økonomistyring: Der er behov for en mere fleksibel økonomistyring, der kan bruges i en decentral kontekst. Samtidig er det nødvendigt at sikre, at økonomien ikke løber løbsk.

8. Rehabilitering: Rehabilitering fremstår mange steder som en vigtig motor for at holde styr på økonomien. Det handler om at få borgerne ned i ydelsesniveau og samtidig gøre dem mere selvhjulpne. Det handler om, hvordan rehabilitering kommer ind i hverdagen, i den daglige, kontinuertlige relation mellem personalet og borgere/pårørende.

9. Borger og pårørende samarbejde: På det organisatoriske plan handler det om inddragelse gennem borgerrejser, borgerpanel og følgegrupper. Men det vigtigste samarbejde foregår i hjemmet. Det er den kontinuertlige dialog, som medarbejderne kan have med borgerne i hjemmet. Det handler om at lære borgeren at kende, lære deres ønsker og motivation at kende og vide, hvordan man kan hjælpe dem med at aktivere sig selv i hverdagen.

De foreløbige erfaringer

VIVE har løbende evalueret de kommunale erfaringer med faste teams. Senest har 25 kommuner fået penge fra Socialstyrelsens pulje til "Faste og selvstyrende teams i ældreplejen", og 22 kommuner deltager i Fremfærd Sundhed og Ældres "Udviklingsrum for faste teams"

Martin Sandberg Buch slår fast, at etableringen af faste teams, hvor færre medarbejdere arbejder sammen om den samme gruppe borgere, kan noget i forhold til kontinuitet, arbejdsglæde og gode borgerforløb.

- Det ser vi mange gode eksempler på i kommunerne. Kontinuitet har stor betydning for den faglige kvalitet, for borgertilfredshed og arbejdsglæde. Ansvar for egen planlægning kan noget i forhold til at fremme en god samarbejdskultur i teamet, og det kan noget i forhold til at forebygge stress. Tværfagligheden betyder noget i forhold til sparring, arbejdsglæde og tryghed, ikke mindst i samarbejdet med sygeplejerskerne, siger han.

LÆS OGSÅ: Ny lederrolle i hjemmeplejen: "Det var nemmere at være den, der fikser alt"

Erfaringen viser, at social- og sundhedsmedarbejdere får meget ud af at sparre med sygeplejersker om deres observationer, og at mange sygeplejersker også er glade for det tværfaglige samarbejde.

Samtidig er der gode eksempler på inddragelse af borgere og pårørende blandt andet i Ikast-Brande Kommune, der har gennemført en række prøvehandlinger. 

LÆS OGSÅ: Vejen til faste teams er fyldt med bump og overraskelser

Husk det lange lys

Martin Sandberg Buch understreger dog, at der er tale om opstartserfaringer, der ikke må forveksles med, at man er kommet til en ny praksis, der fungerer i drift.

- Stram økonomistyring og rekruttering er væsentlige benspænd, som faste teams ikke løser. Faste teams kan bidrage til mindre sygefravær, når det lykkes. Men der er mange eksempler på, at hverdagen i de små, faste teams er voldsomt udfordret af sygdom og ledige stillinger, siger han.

LÆS OGSÅ: Hedensted skaber bedre hjemmepleje med opstartsmøder, små teams og faglig stolthed

Hans vurdering er, at der endnu ikke er nogen kommune, der er kommet ud 'på den anden side', og som vi kan læne os op ad og sige: 'De er lykkedes med det her'.

- Det er ikke noget quick fix. Vi ved endnu ikke, om vi kan få det til at lykkes. Det skal vi huske os selv og politikerne på og ellers bare fortsætte det vedholdende udviklingsarbejde, siger han.