7 ledere på 7 år. Så mange lederskift har det beskyttede værksted Hjortebro i Haderslev Kommune været igennem, og det var begyndt at tære på medarbejderne. De to teams havde lukket sig om sig selv, og der var ikke meget samarbejde på tværs af huset.

- Vi havde hvert vores personalerum i hver sin ende af huset, holdt separate møder og planlagde alle aktiviteter hver for sig. Der var på ingen måde fjendskab, men der var stort set intet samarbejde, og vi havde ingen forståelse for hinandens dagligdag, fortæller Charlotte Schulz-Rosenvard, der er arbejdsmiljørepræsentant og social- og sundhedsassistent på Hjortebro.

Den skarpe opdeling stammer fra Hjortebros konstruktion, hvor der er to tilbud, og medarbejderne er tilknyttet enten det ene eller det andet. Det ene tilbud er beskæftigelsesrettet, og borgere kan fx deltage i montage- og pakkeopgaver, medieværksted og kreativt håndværk. Det andet tilbud er samværsrettet, og der er sanseaktiviteter, sang, udeliv, gåture og lignende.

Ilddåb til ny leder

Værkstedet Hjortebro søgte derfor om et SPARK-forløb for at få sat gang i processen med at skabe bedre sammenhold. SPARK står for Samarbejde om Psykisk Arbejdsmiljø i Kommunerne og er et gratis tilbud til kommunale arbejdspladser.

- Der var blevet søgt om et SPARK-forløb, allerede inden jeg startede, og det var da lidt af en overraskelse og noget af en mundfuld, at vi skulle i gang med en kulturændring som noget af det første, siger leder af Hjortebro Thomas Frank Schlott.

Men den nye leder kunne hurtigt se fordelen, for forløbet med SPARK åbnede for en indsigt i organisationen, som ellers kunne have taget lang tid at opnå.

- Tiden er godt givet ud. Forløbet har lært mig meget om medarbejderne, stedet og kulturen, og vi har kunnet rykke hurtigt på nogle vigtige dagsordener, siger han.

Uden inddragelse er det ligegyldigt

Hjortebro har en lang historie. Stedet står foran sin 55 års fødselsdag, og mange medarbejdere har været ansat i mange år, så den opdelte kultur var dybt forankret. Derfor var SPARK-gruppen allerede fra dag 1 meget skarpe på, at hvis der skulle ske en reel kulturforandring, så var det afgørende, at drivkraften kom fra de ansatte selv og ikke var noget, der blev trukket ned over hovedet på dem.

Derfor besluttede gruppen sig for at satse benhårdt på at involvere og få alle medarbejderes input til, hvad der skulle til for at skabe et stærkere fællesskab. En del af SPARK-forløbet kom derfor til at handle om at give SPARK-gruppen faciliteringsredskaber til at inddrage kollegerne - helt i SPARKs ånd.

En af grundtankerne i SPARK er nemlig, at arbejdspladserne skal rustes til selv at kunne arbejde med forskellige typer udfordringer, så udvikling og håndtering af udfordringer ikke bliver afhængig af en ekstern konsulent.

- Vi valgte at inddrage alle med det samme og få deres input til, hvordan vi skulle komme nærmere målet. For det, vi som gruppe sidder og bliver enige om, er ikke nødvendigvis det, kollegerne synes er vigtigt, siger arbejdsmiljørepræsentant Charlotte Schulz-Rosenvard.

Hun peger også på, at det spiller en rolle, at forandringen ikke kun er ledelsesdrevet, men at medarbejderrepræsentanter er med til at drive kulturforandringen.  

Fælles personalerum ændrede alt

På et personalemøde fik alle medarbejdere derfor til opgave at komme med forslag til, hvordan man kunne skabe et stærkere arbejdsfællesskab, og ud af bunken af forslag valgte man to ud. Kriteriet var blandt andet, at det skulle kunne sættes i værk relativt hurtigt og ikke koste alt for meget tid og for mange kræfter.

LÆS OGSÅ: Alt for travlt? Det er de små skridt, der virker

Valget faldt på de to ideer: at samle medarbejderne i et fælles personalerum og dernæst skabe fælles aktiviteter for borgerne på tværs af afdelingerne. 

- Særligt det fælles personalerum har gjort en verden til forskel. Nu ved vi, hvad der foregår hos hinanden, og vi får nogle naturlige mødesteder. Det er blevet mere selvfølgeligt for os at hjælpe hinanden: Hvis den ene afdeling er ramt af sygdom, så ser vi lige på, hvordan den anden gruppe kan hjælpe, fortæller Thomas Frank Schlott.

Det fælles personalerum har også gjort det lettere at arrangere flere aktiviteter på tværs. I dag er det helt naturligt at tænke begge afdelinger ind i fx ture ud af huset, madlavning på bål, Halloween-hygge eller juleklip.

- Det var fedt for os at rykke lidt hurtigt på nogle ting, så der kom en følelse af fremdrift, og folk kunne se, at der skete noget – at det ikke bare var snak, siger Charlotte Schulz-Rosenvard.  

Kerneopgaven binder os sammen

SPARK-gruppen fik blod på tanden til at komme et spadestik dybere ned i at styrke arbejdsfællesskabet, og man valgte derfor at arbejde med at formulere Hjortebros kerneopgave og gå i dybden med, hvad værkstedet i bund og grund er sat i verden for.

- Som ny leder var jeg nysgerrig på stedets kerneopgave, og de svar, jeg fik, når jeg spurgte, var nok en lille smule fluffy og handlede om, at vi er her for borgeren skyld. Og det er jo rigtigt – men hvad betyder det så? En fælles forståelse af kerneopgaven giver os mål og mening og er grundlæggende for trivsel og samarbejde, så det ville jeg gerne folde ud sammen med medarbejderne, siger Thomas Frank Schlott.

Med støtte fra SPARK gik gruppen derfor i gang med en længere proces, hvor alle medarbejdere blev inddraget og hørt. I processen så man nærmere på 4 dimensioner:

• Målgruppe
  Hvem er vi her for, hvem kan ikke undvære os?
• Tilgang
  Hvordan arbejder vi for at skabe effekt for vores målgruppe, hvordan arbejder vi sammen med målgruppen, og hvilken oplevelse vil vi gerne give målgruppen?
• Effekt
  Hvad er det vigtigste formål i arbejdet med målgruppen, hvilket udbytte får målgruppen hos os, og hvad er målgruppens vigtigste behov?
• Ambition
  Hvad stræber vi efter, hvad skal vi lykkes med, og hvad vil vi gerne være kendt for?

Efter en grundig, inddragende proces har værkstedet Hjortebro formuleret den fælles kerneopgave således:

Sammen støtter vi borgeren i mestring af eget liv og oplevelsen af værdifuld hverdag – hver dag.

Hvorfor arbejde med kerneopgaven? Læs mere her: Styrk samarbejdet om kerneopgaven

Et fagligt løft

Men hvorfor giver det mening at bruge tid og kræfter på at formulere en fælles kerneopgave? Det gør det også kun, hvis man vil bruge det til noget, mener Thomas Frank Schlott.

- Vi har brugt arbejdet med kerneopgaven til at sætte fagligheden i højsædet. Vi har fået et fælles professionelt sprog for det, vi gør. Nu er udfordringen at holde fast i de gode takter og de faglige snakke, så kerneopgaven ikke bare ender som et stykke papir i skrivebordsskuffen, men kommer til at leve i huset. Og noget af det, vi vil gøre, er at bruge kerneopgaven til at folde en problematik ud som et fast punkt på vores månedlige personalemøder, siger han.

Charlotte Schulz-Rosenvard er enig i, at arbejdet har haft stor betydning for Hjortebro:

- Jeg oplever, at vi er blevet bedre til at sparre, men også at vi har fået en anden åbenhed og tillid både mellem kollegerne og i forhold til ledelsen. Det er blevet mindre sårbart at bede om støtte og sparring, når noget går skævt, og det gør en stor forskel for arbejdsmiljøet, siger hun.