Tillidsbaseret ledelse betyder i realiteten mere ansvar til den enkelte medarbejder. Det betyder også at give afkald på ansvar for den enkelte leder. Men hvordan indfører man tillidsbaseret ledelse, så medarbejderne føler sig trygge ved at tage imod tilliden og dermed ansvaret? Og hvad betyder det for den måde, medarbejderne skal træffe beslutninger på?

Det er blandt de spørgsmål, en afdeling i Esbjerg Kommune har arbejdet med det seneste års tid i et forløb, hvor prøvehandlinger viste sig at komme til at spille en afgørende rolle. Men det vender vi tilbage til. For først til begyndelsen.

Nyt ledelsesgrundlag i Esbjerg 

Esbjerg Kommune besluttede sidste år at indføre et helt nyt ledelsesgrundlag, der bygger på tillidsbaseret ledelse. Kommunen vil væk fra det mere regelstyrede og hen til det mere tillidsbaserede.

Målet er at skabe bedre rammer for, at både medarbejdere og ledere kan udfolde sig på arbejdspladsen og gøre op med en nulfejlskultur.

Indførelsen af tillidsbaseret ledelse betyder, at opgaver og ansvar i langt højere grad uddelegeres til medarbejderne, der selv skal træffe beslutninger og involvere borgere. 

Folk skal ikke gå psykisk ned

I Planafdelingen under Teknik & Miljø har de taget handsken op.

- Vi ville gerne i gang, og udgangspunktet var godt. Der er generel stor tillid ledere og medarbejdere imellem. Nu handlede det om, hvad vi yderligere kunne gøre for at understøtte implementeringen lokalt i vores afdeling. Man skal kunne tackle det større ansvar. Der er ingen, der skal gå ned psykisk på den konto, fortæller Peter Bagge, der er planchef i Esbjerg Kommune.

Overgangen til tillidsbaseret ledelse rejste en række spørgsmål, for hvad nu hvis man som medarbejder laver fejl? Hvor langt rækker tilliden? Og hvordan kan man lave en politisk risikovurdering, hvis der er flere løsningsmuligheder?

Disse spørgsmål fik Planafdelingens MED-udvalg til at søge om gratis støtte og sparring hos SPARK, der skræddersyr forløb om psykisk arbejdsmiljø til kommunale arbejdspladser.

Prøvehandlinger prikkede hul på bylden

Forløbet strakte sig over et halvt år i tæt parløb med det 10 personer store MED-udvalg. Der blev afprøvet mange ting i løbet af processen, men prøvehandlinger blev det værktøj, der prikkede hul på bylden i forhold til at komme ned på et helt lavpraktisk niveau og få en fornemmelse af, hvad tillidsbaseret ledelse rent faktisk betyder i hverdagen. 

Igennem SPARK-forløbet blev der iværksat en lang række prøvehandlinger, bl.a. at medarbejderne først skal spørge en kollega, inden de spørger en leder.

Ideen med prøvehandlinger er, at man afprøver forskellige ting og ser, om de virker. Virker de ikke, kan man hurtig lave justeringer.

- Det lyder meget banalt, men i en kommune som Esbjerg kan det være svært bare at sætte noget i gang uden først at have lavet 36 siders analyse af konsekvenserne, siger Thomas Braagaard, der under forløbet var medarbejderrepræsentant i MED-udvalget og TR for byggesagsbehandlere i Teknisk Landsforbund

Prøvehandlinger gør det nemt at inddrage medarbejderne

Tidligere drøftede lederteamet ‘Ugens sager' på et lukket møde. Det var sager, som ikke lige var til højrebenet af flere forskellige årsager. En prøvehandling blev, at medarbejderen selv tager sin sag med for at drøfte den med lederteamet i stedet for, at det er den enkelte kontorchef, der tager sagen med.

Der betyder, at medarbejderne kan følge deres egne sager og deltage i ledelsens drøftelse af disse sager. Det giver en større ro i maven hos medarbejderne, at de har hørt ledelsens overvejelser og har været med til at tage beslutningen. Det giver viden og indsigt, som kan bruges i de næste sager, hvor medarbejderen så vil være mindre i tvivl. 

Arbejdet med prøvehandlinger har gjort det lettere for MED-udvalget at inddrage hele medarbejderkredsen, siger Simon Bryderup Gaardsdal, der er næstformand i MED-udvalget og TR for arkitekterne.  

- SPARK-forløbet har været vildt givende for os i MED-udvalget, men kollegerne skal også med på rejsen. Her har prøvehandlinger været en god måde at arbejde med forandringer på, for det er let at smide en prøvehandling ind på bordet til et medarbejdermøde, siger han.

Helt katalog af prøvehandlinger

Morten Harder, kontorchef i Planafdelingen, mener, at SPARK-forløbet har bragt organisationen videre, bl.a. tages prøvehandlinger nu op på såkaldte kontormøder takket være medarbejderrepræsentanterne i MED-udvalget. 

- Vi har et helt katalog af prøvehandlinger, som vi ikke har startet op endnu, også i forbindelse med et stort kompetenceprojekt, vi er i gang med. På den måde har SPARK-forløbet kickstartet det hele, siger han.

Prøvehandlingen med at spørge sin kollega til råds, før man går til chefen, har desuden betydet, at lederne har fået frigivet tid.

- Der er færre medarbejdere på kontoret og en mere direkte dialog på tværs af niveauer. Vi er alle udfordret af det nye, og her er selve processen alfa og omega. I SPARK-forløbet er vi blevet faciliteret på fremragende vis, siger Ole Eriksen, der er kontorchef i Planafdelingen og med i MED-udvalget.

Han understreger, at det er væsentligt, at han og andre ledere fortsat støtter op om de medarbejdere, der af den eller anden grund ikke føler sig helt trygge i det ’nye univers'.

- Vi skal bl.a. understøtte med kompetenceudvikling, siger Ole Eriksen.

SPARK-forløb gav rum for dialog

For byggesagsbehandler Thomas Braagaard har SPARK-forløbet først og fremmest givet rum til gode og konstruktive snakke.

- Som medarbejdere er vi meget forskellige. Nogle tager imod forandringer med kyshånd, mens andre er skeptiske. For medarbejderne var det vigtigt at se, at også lederne er usikre på det nye, siger han.

Undervejs i forløbet er MED-udvalget også blevet klædt på med viden og teori om tillidsbaseret ledelse og har arbejdet med målsætninger for vellykket implementering.

SPARK-forløbet har været et sted, hvor vi kunne få nogle af de diskussioner, vi ikke får taget i dagligdagen

Medarbejder

Medarbejdere og ledere har diskuteret fordele og ulemper ved tillidsbaseret ledelse er og fået en forståelse af, hvad der er 'normale' menneskelige reaktioner på forandringer.

Omvendt brainstorming gav energi

MED-udvalget har også arbejdet med metoden Omvendt brainstorming, der giver frit løb til kritiske og bekymrede stemmer, og hvor spørgsmålet lyder: Hvordan kan vi bedst sikre om, at forandringen mislykkes, og at vi opnår mest mulig metaltræthed?

Det var en befrielse at vende spørgsmålet om og fokusere på det negative, fortæller René Nygaard Antvorskov, der er TR for ingeniørerne og medarbejderrepræsentant i MED-udvalget.

- Esbjerg er som andre kommuner et sted, hvor der ofte sættes igangsættes nye tiltag, og hvor man indimellem kan savne at se effekterne af de tiltag, før man er videre. Derfor var det ret nemt for folk at finde argumenter for, hvorfor dette projekt skulle mislykkes, siger han og understreger, at det har været en fordel, at SPARK-forløbet kører i MED-regi, hvor alt, positivt som negativt, kan drøftes.

For planchef Peter Bagge har SPARK-konsulent Mille Trøst Simonsen fungeret som en hjælper i forhold til at navigere 'skibet' sikkert gennem ukendt farvand.

- Vi har haft en lods i Mille. Hun har sørget for, at vi er kommet fremad i den her proces, siger han.