Thorbjørn Fejerskov

Spørgsmål til forskeren om faglig ledelse på ældreområdet: Derfor brænder de for det

Hvad er faglig ledelse på ældreområdet? Hvad er medarbejdernes rolle? Og giver det overhovedet mening at lave pejlemærker for god faglig ledelse på tværs af 98 kommuner? Forsker bag nyt partsprojekt giver svarene.

Af Irene Aya Schou 24/08/2021
Fremfærd

Alle vil kende opskriften på god faglig ledelse i ældreplejen. Forsker og ph.d. Thorbjørn Fejerskov har siden april besøgt 12 kommuner og talt med knap 100 ledere og medarbejdere i ældreplejen om faglig ledelse.

Det er foregået i 33 interview som led i udviklingsprojektet 'Pejlemærker for ledelse i ældreplejen', der er finansieret af Fremfærd Sundhed og Ældre med KL, FOA og Sundhedskartellet i projektledelsen.

Projektet har fokus på at kortlægge, hvad god faglig ledelse indebærer i ældreplejen og hvilke organisatoriske og styringsmæssige greb, der kan understøtte det i praksis. Projektet skal munde ud i en række pejlemærker, der præsenteres på Ældretopmødet i Odense den 16. september.

Hvad er faglig ledelse?

Faglig ledelse understreger, at det er en kvalificering af vores faglighed, vi arbejder med. Det særlige på ældreområdet er, at mange fagligheder arbejder sammen, og at der er en høj grad af kompleksitet. Nogle steder har lederne 12-14 forskellige fagligheder i spil og skal sørge for, at alles faglighed videreudvikles og spiller sammen. Det er lige fra teknisk personale, køkkenpersonale, ergo- og fysioterapeuter, rengøringspersonale, social- og sundhedsassistenter, social- og sundhedshjælpere, sygeplejersker mv.

Giver det mening at skelne mellem faglig ledelse og andre former for ledelse?

Mange spørger, om man kan lave en sondering mellem de forskellige ledelsesopgaver og fx sige: Dette er faglig ledelse, dette er personaleledelse, dette er strategisk ledelse. Og nej, det er der ingen, der kan. Det giver ikke mening med denne skarpe opdeling, når jeg taler med ledere og medarbejdere i kommunerne. I hverdagen er tingene så overlappende, at man er nødt til at kunne håndtere det hele. Faglig ledelse handler også om økonomi, personaleledelse, rekruttering og strategi. 

LÆS OGSÅ: Nyt partsprojekt skal styrke den faglige ledelse på ældreområdet

Hvad er god faglig ledelse, når du taler med kommunerne?

Meget af det, der er centralt for fx plejehjemsledere og andre daglige ledere, er at være tæt på og have nærhed. Det kan være at gå med rundt på stuerne, være instruerende og helt konkret vise, hvordan man tager borgeren ind og ud af sengen. De ord, der går igen, er tillid, nærvær, samarbejde, mod, autenticitet og dialog. Om at have sin dør åben og tale med pårørende og medarbejdere. Det handler om at kunne mærke velfærden.

Er der andre nøgleord?

Ja, at skabe gode rammer og sammenhængskraft. Det handler om at styrke det tværorganisatoriske samarbejde og sikre gode relationer både eksternt og internt. Én af de største 'hæmmere' i forhold til at sikre faglig høj kvalitet er mængden af forskellige typer af nye ting, som kommer udefra, og som medarbejderne skal 'oversætte'. Medarbejderne ønsker arbejdsro, og de dygtige faglige ledere er i stand til at tage disse udefrakommende arbejdsopgaver og oversætte dem eller sætte dem ind i en ramme af, hvad de allerede gør. På et plejehjem i Ikast-Brande arbejder de med personcentreret omsorg. Hver gang der kommer nye krav og ønsker udefra, sætter lederen det ind i personcentreret omsorg i stedet for at have 10 projekter med forskellige overskrifter.

LÆS OGSÅ: Ledere: Nysgerrighed og inddragelse er nøglen til god faglig ledelse

Hvilken rolle spiller omgivelserne og de pårørende?

Forventninger fra pårørende er en anden ting, der fylder hos medarbejderne. Ofte bliver personalet målt på helt konkrete ting, fx hvor tit beboeren får et bad eller bliver barberet. Her er det en ledelsesopgave, at de pårørende hele tiden er klædt på til at forstå de faglige prioriteringer, der sker i en travl hverdag og sikre faglige diskussioner blandt medarbejderne. Jeg oplever ind imellem det, jeg kalder 'bad-snak', hvor medarbejdere reducerer deres faglighed til hvorvidt, borgeren har været i bad. Men arbejdet er meget mere kompliceret end det.

Hvordan er du blevet taget imod i kommunerne?

Jeg bliver taget rigtig godt imod. Udgangspunktet var at inddrage ledere og medarbejdere i 4-5 kommuner. Antallet af kommuner er nu oppe på 12, så mange vil gerne være med. Jeg har lavet et design, hvor deltagerne er mødt op med en hjemmeopgave. De har skullet skrive et postkort til deres leder eller kollega, hvor de deler en aktuel udfordring eller et gyldent øjeblik. Nogle har grebet det meget konkret an og lavet et fysisk postkort med frimærke. Andre har skrevet en mail. Når jeg så møder op i interviewsituationen, kan jeg vende tilbage til opgaven, hvor de hver især fortæller om deres hverdag. I stedet for at jeg stiller spørgsmål om faglig ledelse, har vi en helt masse mennesker med glimt i øjet og brændende engagement, som fortæller om, hvad der skaber værdi i hverdagen. Og ud fra disse mærkbare fortællinger, kan vi så sammen udforske, hvad faglig ledelse er for ledere og medarbejdere.

Hvad er medarbejdernes rolle?

Medarbejderne sidder ikke med den strategiske tankegang omkring faglig ledelse, men når jeg snakker med dem, er de jo ikke i tvivl om, hvordan man kan skabe bedre kvalitet i hverdagen. De har masser af udfordringer og forslag til, hvordan man kan komme videre. Der er stor forskel på, hvad henholdsvis ledere og medarbejdere bidrager med. Derfor er der også fint, at medarbejdere og ledere har siddet sammen i nogle interviews. Vi skal ikke afmontere ledelsesbegrebet, men medarbejderne udøver også faglig ledelse. Så kan vi kalde det selvledelse eller personligt lederskab. På et plejehjem i Gladsaxe arbejder de med personligt lederskab. Her har de redesignet hele deres organisation, så den lærende organisation afspejler sig på alle planer, også økonomisk, så der er lønkroner koblet op på at tage personligt lederskab. Læring og udvikling er ikke bare noget, vi snakker om. Det er walk the talk.

Er der tid til faglig ledelse?

Uddelegering og inddragelse af medarbejderne er et centralt tema for de ledere, der formår at skrue ned for stress og som formår at ændre et narrativ og en grundfortælling om, at man altid har travlt i ældresektoren. Der er masser af eksempler på, at man arbejder strategisk for at skabe tid til faglig ledelse, og at det lykkes mange steder. Jeg har siddet i samtale med seks ledere, hvor fem af dem udtrykte, at de havde supertravlt, mens den sjette, en plejehjemsleder, sagde: 'Jeg har altså ikke travlt. Her til formiddag har jeg stået med haveslangen og vandet vores have og snakket med beboere og medarbejdere.' Selvom det kan synes som en opgave, hun som leder ikke burde bruge tid på, så er det måske netop i disse hverdagspraksisser, at der bliver åbnet op for andre typer af samtaler og nærvær i vores velfærdsorganisationer. Og det kunne kun lade sig gøre, fordi hun netop have en høj grad af uddelegering.

Er ledelsesspændet en hæmmer?

Ja, hjemmeplejen er ramt på ledelsesspændet. De fleste af dem, jeg har talt med, har i gennemsnit ligget med 45-60 medarbejdere per leder. Derudover har de også pårørende og borgerne. Det har været befriende, at vi i dette projekt har haft en tilgang om, at ledelsesspændet ikke i sig selv er et problem, men i hjemmeplejen er det meget stort. Det udgør en barriere for faglig ledelse. Heldigvis ser vi dog også kommuner, hvor de eksperimenter med ansættelse af flere ledere for at bringe ledelsesspændet ned. Et eksempel er Sønderborg Kommune, hvor de i Sydals som en prøvehandling har taget timer ud af administrations/planlægningsteamet og skabt en 30 timers stilling, der kombinerer ledelse og planlægning af aftenvagterne. Gennem denne omorganisering går de efter at få skabt nærværende ledelse, en højere grad af sammenhæng, borgeropfølgning, bedre feedback til medarbejderne og forhåbentlig derigennem også bedre trivsel. Selvom stillingen faktisk kræver en hel del af lederen, fordi kørelisterne optager meget af tiden, så er deres foreløbige erfaringer, at der alligevel er kommet et bedre overblik, en bedre opfølgning og mere fokus på borgeren i hele døgnet. Jeg synes, at dette er et godt eksempel på, at det faktisk kan lade sig gøre at nedbringe ledelsesspændet, så det kommer ned på 20-25 medarbejdere per leder.

Hvad har gjort størst indtryk på dig?

Det, der har gjort størst indtryk, er, hvor meget de brænder for det. Jeg møder travle ledere og medarbejdere, der kæmper med at få opgaver og ressourcer til at hænge sammen. Men det fælles er, at de alle har haft den gnist i øjnene, når vi taler faglig ledelse. De vil skabe velfærd for medarbejdere og for deres ældre borgere. 

Så giver det alt i alt mening at lave pejlemærker?

Det med at udpege, hvad alle 98 kommuner bør gøre som det bedste, det tror jeg ikke på. Men jeg tror på, at vi kan finde nogle nøgleord og etikker, som handler om, at vi skal søge og efterstræbe bl.a. tillid og autenticitet, kreativitet og mod. Er det individuelle kompetencer? Det er det ikke for mig. Mod er noget, vi gør sammen. Tillid er en kultur, vi skaber. Det er noget, vi gør handling for handling. Det gør samtidig, at det er enormt udfordrende. For det er ikke noget, der er. Det er noget, der hele tiden bliver til i vores velfærdsorganisation. Mit krav til pejlemærkerne har hele tiden været, at vi skal kunne læse dem om nogle år og få sved på panden og tænke: 'Puha, kan vi virkelig det.' Når vi læser pejlemærkerne, skal vi vide, at det er ældreområdet. Det er ikke børneområdet, det er ikke skoleområdet. Det kan godt være, at vi glemmer pejlemærkerne, men så husker vi forhåbentlig de gode cases, der illustrerer pejlemærkerne og den kompleksitet, der er på ældreområdet, og som netop giver de nye muligheder, der gør, at vi kan skabe en følt velfærd for og med vores borgere. Så bliver velfærd netop ikke kun til noget, vi taler om, men til helt konkrete oplevelser med at møde hinanden i hverdagen – i livets udfoldelse. 

Er du interesseret i flere artikler som denne?

Viden På Tværs samler de gode erfaringer fra kommunerne.
Tilmeld dig det nyhedsbrev, som passer til dit arbejdsområde, og få viden om nye indsatser, erfaringer fra den virkelige verden og gratis værktøjer.

Kort om projektet 'Pejlemærker for faglig ledelse på ældreområdet'

Formålet med projektet er at få tydeliggjort ledelsesopgaven i ældreplejen – herunder ledelsens rolle i forhold til at sikre en sammenhængende indsats af høj kvalitet. En del af arbejdet handler dermed om at afdække, hvordan der skabes de bedst mulige rammer for faglig ledelse.

Projektet skal munde ud i en række pejlemærker. De foreløbige pejlemærker blev bl.a. diskuteret på Ældretopmødet den 16. september 2021 i Odense.

Partssamarbejdet Fremfærd Sundhed og Ældre står bag projektet. Projektledelsen deles mellem KL, FOA og Sundhedskartellet. 

De 12 medvirkende kommuner er Hillerød, Gentofte, Ålborg, Sønderborg, Helsingør, Svendborg, Gladsaxe, Køge, Thisted, Hvidovre, Brønderslev og Ikast-Brande.

Læs projektbeskrivelsen

Om Thorbjørn Fejerskov

2015 -2020: Ph.d. i Ledelse og organisation med monografien: Fra værdi til invitationer - offentlig værdiskabelse gennem affekt, potentialitet og begivenhed. Affirmative eksperimenter og emergerende organiserende fællesskaber.

Fra 1995 og frem: Postbud, håndværker, pædagog/socialpædagog, cand. pæd. i pædagogisk psykologi