Konsulenten går ud ad døren. Medarbejdere og ledere er inspirerede, men de føler sig ikke klædt på til at handle. Planer og gode intentioner forsvinder i takt med, at hverdagen igen melder sig.

Sådan er virkeligheden ofte, men det behøver den ikke at være. I Nordjylland på Nørbygård, et kombineret alkoholbehandlingscenter og forsorgshjem i Thisted Kommune, har det lokale MED-udvalg været igennem et forløb med parternes konsulentteam i psykisk arbejdsmiljø, SPARK.

Forløbet sluttede i 2019, og her knap ét år efter gør arbejdspladsen stadig brug af de værktøjer, de lærte at anvende.

- Under SPARK-forløbet fik vi værktøjer og metoder til at tilpasse kerneopgaven til vores aktuelle situation og drøfte, om vores serviceniveau og ydelser ligger, hvor de skal. De værktøjer har vi holdt ved, siger Lene Drejer, der er leder af Nørbygård. 

Prioriteringstrekanten giver fælles sprog

Blandt de værktøjer, arbejdspladsen lærte af SPARK, og som de stadig gør brug af, er prioriteringstrekanten. Det er vigtigt at kunne prioritere på et bosted og behandlingscenter, for medarbejdernes hjerter er store, og de vil gerne det hele.  

- Vores målgruppe er meget kompleks, og vi kan blive ved at finde opgaver, vi kan løse, hvilket dræner os. Tidligere var tonen: 'Nå, kan vi heller ikke det, og må vi heller ikke det'. Der er vi slet ikke mere takket være de prioriteringsværktøjer, vi har fået, siger Lene Drejer.

Når man bruger prioriteringstrekanten, kigger man på, hvad der er vigtigst, og hvad der kan vælges fra. Øverst i trekanten ligger de opgaver, som man først vælger fra, når alt ikke kan løses. I midten ligger de opgaver, som dernæst må fravælges, selv om det har stor betydning. Og i bunden er de absolut basale opgaver, som altid skal gennemføres.

- Vi bruger prioriteringstrekanten på teammøderne, og det er blevet et fælles sprog, når vi nogle gange vil for meget. Så kan vi tage trekanten frem og i en positivt tone drøfte, hvad vi vælger til og fra, siger Lene Drejer.

Prioriteringsværktøj virker

Et andet værktøj, Nørbygård bruger sammen med prioriteringstrekanten, handler om at se på kvaliteten af arbejdet. Her taler man i medarbejdergruppen om, hvad man kan forvente af hinanden og sætter ord på, hvornår en opgave er løst godt nok.

Man taler om, hvornår en opgave er løst til "standard", "under standard" og "over standard".

- Vi kender vores kerneopgave, og det er blevet legalt at sige: 'Er det her ikke over standard´, uden at snakken bliver personlig. Det er svært at prioritere, og nu tør vi gøre det, siger Anne-Mette Dieckmann, der er terapeut og alkoholbehandler på Nørbygård samt medlem af MED-udvalget.

Medarbejdere og ledere faciliterer processer

Under SPARK-forløbet var hun i en slags mesterlære i forhold til at lære at facilitere forskellige metoder. Den færdighed gør hun brug af i dag.  

- Vi er blevet introduceret til metoder i MED-udvalget, som vi har valgt at bruge efterfølgende på personalemøder. Ved at inddrage medarbejderne er det blevet et fælles projekt, siger Anne-Mette Dieckmann.

Flip-flappen giver smil på læben

Flip-flappen er et tredje værktøj, som Nørbygård har lært af SPARK og haft stor gavn af.

Det kvadratiske papir, der foldes fra alle fire hjørner ind mod midten, så det danner et nyt kvadrat, kan bruges til at sætte en dialog i gang om forskellige emner på arbejdspladsen fx som opstart til et personalemøde.

På Nørbygård har de brugt de foldede papirlapper til at tale om trivsel på tværs af de to enheder, bosted og behandlingssted.

- Flip-flappen har givet større forståelse på tværs af funktioner og en masse grin og ballade, siger leder Lene Drejer.

LÆS OGSÅ: Leder gik af efter 34 år: Sådan fik vi skabt en ny inddragende kultur

MED er et godt sted at starte

Når Lene Drejer kigger tilbage, er hun rigtig glad for de mange værktøjer og metoder, som SPARK-forløbet har givet. Men hun er især glad for, at det lokale MED-udvalg på Nørbygård har dannet rammen for forløbet. På den måde er psykisk arbejdsmiljø blevet et fælles anliggende. 

Når man vender nogle af de lidt svære ting, der sker i ens organisation på MED-niveau, får man nogle ambassadører til at løfte opgaven, og medarbejderne får langt større medindflydelse, siger hun. Det er terapeut og alkoholbehandler Anne-Mette Dieckmann enig i.

- Vi er kommet mere på banen i MED-udvalget og har fået en tydeligere rolle, siger hun.

For leder Lene Drejer er det mærkbart, at den sociale kapital har fået et 'ekstra fedtlag', som gør organisationen mere robust.

LÆS OGSÅ To værktøjer hjælper jer med at prioritere og skabe enighed om kvaliteten

- Der kommer hele tiden nye udfordringer også i 2021, men vi føler os bedre rustet til at møde dem. Det er min klare overbevisning, at man ikke først skal bruge SPARK, når tingene er kørt af sporet. Vi gjorde det, fordi vi kunne se, at vi kunne blive udfordret, og denne tidlige indsats lønner sig, siger Lene Drejer.