- Hvis jeg kunne gøre én ting om, så ville jeg starte med at investere noget tid i, at teamet lærte hinanden at kende. De nåede ikke at lære hinanden at kende, før vi sagde: 'Tryk på knappen', nu skal I ud at arbejde på en ny måde. 

Sådan lyder det fra Shila Pedersen, der ind til for kort tid siden arbejdede som leder og facilitator i den eksperimenterende hjemmeplejeenhed Sundparken på Amager. 

Under overskriften "Slip hjemmeplejen fri" var hun én af hovedkræfterne bag opbygningen af et nyt selvstyrende, tværfagligt hjemmeplejeteam, hvor medarbejderne fik udstrakt frihed til at arbejde ud fra borgerens aktuelle situation og behov.

Tværfaglighed aktiverer den 6. sans

Læringerne fra indsatsen er mange, fortalte hun på Fremfærd Sundhed og Ældres Videndag i Nyborg for nylig.  

Blandt de gode erfaringer er, at der er et enormt potentiale i det tværfaglige samarbejde og en arbejdsglæde i at slippe medarbejderne fri. De taget ansvar, arbejder med relationel koordinering og styrker helhedsplejen.

- Det har givet en oplevelse af, at der er sammenhængende borgerforløb, og vi har haft fornemmelsen af, at vi har handlet på en 6. sans, når alle fagligheder har delt viden ved bordet, siger Shila Pedersen, der i dag arbejder som specialkonsulent i Center for Ældreliv og Innovation i Københavns Kommune. 

Medarbejderne visiterer til egne ydelser

Noget af det svære ved selvstyrende teams har været dokumentationen i forbindelse med at påtage sig myndighedsrollen.

Medarbejderne, der var inddelt i tre mindre teams, blev hurtigt selvvisiterende, hvilket var ret banebrydende og radikalt i 2022, da indsatsen gik i gang. 

- Vi havde vores eget indsatskatalog i forhold til serviceloven, hvor medarbejderne fik fri afgørelsesret. Det, de selv kunne levere, kunne de selv visitere til sammen med borger, fortæller Shila Pedersen. 

Myndighedsrolle kræver dokumentation

Når man tager myndighedsopgaven på sig, er der også et ansvar for at dokumentere på en anden måde, end man er vant til.  

 - Meget har handlet om, at motivationen for medarbejderne ikke ligger i at dokumentere. Vi var nødt til at sætte A-A-tiden ned for at give medarbejderne mere tid på kontoret, og medarbejderne sagde: ”Vi har ikke lyst til at være på kontoret. Vi vil være ude hos borgerne”, siger hun.

Skæv arbejdstid giver mere helhed

De tre teams er også selvplanlæggende på dag-til-dag-planer. Det betyder, at de møder ind om morgenen og selv deler besøg ud og laver kørelisten, så det giver mening i forhold til teamets kompetencer og for borgeren.

Medarbejderne er også i nogen grad selvtilrettelæggende i forhold til vagtplaner. De går i blandede vagter og skal dække tidsrummet 7-23.30. For at få mest mulig sammenhæng i borgerforløb er der indført skæve vagter.

- Vi indførte en masse skæv arbejdstid, så medarbejdere fx arbejder fra kl. 10-18 og fra kl. 13-21. Det handler om at tilrettelægge hjælpen der, hvor borgeren rent faktisk har brug for den og ikke der, hvor det passer ind i vores vagtplaner, siger Shila Pedersen.

Hvad betyder selvstyrende?

Hun har oplevet, hvor vigtigt det er at snakke om, hvad hver enkelt forstår ved selvstyrende teams.

På et tidspunkt faciliterede hun en workshop med medarbejderne, hvor de sammen udfoldede begrebet ’selvstyrende’. Til hendes store overraskelse var medarbejderne langt mere optaget af selvstyring som indflydelse på egen arbejdstid end på fagligt råderum.

- De ønskede at være mere ’herre i eget hus’ når det kom til at koordinere arbejdstid, fridage mv. Personligt havde jeg troet, at de ville pege mere på et større fagligt råderum og mere handlekraft i forhold til indsatser og beslutninger omkring arbejdsgange mv., siger hun.

Ny og udfordrende ledelsesrolle

Også lederrollen forandrer sig, og det er svært at være leder på en helt ny måde, forklarer Shila Pedersen.

- Det er udfordrende at lede flere vagtlag og syv faggrupper. Det er en opgave, jeg håber, der kommer meget mere fokus på. 

Pårørende med i ansættelsesudvalg

”Slip hjemmeplejen fri” har også eksperimenteret med inddragelse af borgere og pårørende. Bl.a. blev det besluttet fra dag ét, at borgere og pårørende skulle være med i et ansættelsesudvalg.

- Vi har haft et panel af borgere og pårørende, der har været med, hver gang vi har haft ansættelsessamtaler og haft en lige så vigtig stemme som de medarbejdere, der også sad med, fortæller hun. 

Borgere og pårørende bliver også inddraget, når der laves nye arbejdsgange, fx hvordan modtagelsen af nye borgere i hjemmeplejen skal være.

”Vi har kun krattet i overfladen”

Der hvor ”Slip hjemmeplejen fri” for alvor har vist et potentiale er i det tværfaglige samarbejde. Ifølge Shila Pedersen er det ekstremt vigtigt at styrke og dyrke det tværfaglige samarbejde.

- Der ligger et enormt potentiale, og vi har kun krattet i overfladen af det, siger hun og fortæller, at ”Slip hjemmeplejen fri” for at styrke tværfagligheden bestemte, at alle beslutninger, der tages i teamet, skal tages med en kollega med en anden faglighed end ens egen.

- Så når vi er ude at visitere hjælp, er vi to fagligheder, når vi dokumenterer, er vi to fagligheder, når vi tager imod nye borgere, er der to fagligheder, forklarer hun.

Hvilke ressourcer har borger brugt i dag?

Et andet mantra er, at der på tværfaglige borgermøder altid skal spørges ind til borgers ressourcer: Hvilke ressourcer har borger brugt i dag?

- Det handler om at sætte fokus på, hvilke ressourcer borgeren har, fremfor hvad der begrænser borger, siger hun.

’Hvid tid’ er vigtigt for at lykkes

I det hele taget handler med mindst lige så meget om kultur og mindset, som det handler om struktur, når man skal skabe fremtidens hjemmepleje, forklarer hun.

- Der er så meget kultur. Når vi rekrutterede, som vi gjorde til en helt ny enhed, fik vi medarbejdere fra alle mulige kulturer både internt fra andre afdelinger, andre steder i kommunen og fra andre kommuner, og det tager bare lang tid at integrere de forskellige kulturer, siger Shila Pedersen.

Hun mener, det er vigtigt at have tillid til, at medarbejderne lykkes, og også investere i teamet bl.a. gennem ’hvid tid’, som er tid, teamet selv kan disponere over fx til borgermøder, teammøder og uformelle tværfaglige drøftelser.

- Det har været meget afgørende for mig at tydeliggøre, hvordan medarbejdernes ’hvide tid’ ikke er fri leg og udvidet frokostpause, men faktisk en investering i teamet, som er nødvendig for at de kan udfolde sig tværfagligt, siger hun.