Den seneste trivselsmåling (kortlægning) blandt medarbejderne på Fuglekær Udviklingscenter viste, at der var problemer vedrørende ledelse, herunder at få vigtige informationer i tide, opleve at blive behandlet ligeværdigt og få indflydelse på forandringer på arbejdspladsen. Samtidig fik centret ny konstitueret centerleder og foretog omstruktureringer og afskedigelser af både ledere og medarbejdere.

LÆS OGSÅ: Anden fase: Kortlægning

Ledergruppen besluttede med baggrund i ovenstående at udvikle deres ledelse (prioritering og formulering) på følgende måde (handling):

• Arbejde med gruppedynamik i ledergruppen
• Udarbejde en ledelsesstrategi
• Udarbejde en kommunikationsstrategi i samarbejde med MED-systemet

LÆS OGSÅ: Fjerde fase: prioritering og indsatsområder

LÆS OGSÅ: Femte fase: handling og opfølgning

Ledergruppen har indtil videre arbejdet med de to første punkter. Man afventer eventuelt nye omstruktureringer, inden arbejdet med en kommunikationsstrategi sættes i gang.

Det har lederteamet i Fuglekær gjort

Ledelsen har som samlet gruppe deltaget i tre temadage ved en ekstern konsulent:

Første dag: Samarbejde i ledergruppen

• Hver enkelt leders trivsel, hvordan hver enkelt oplever lederrollen samt respons fra den øvrige ledergruppe
• Ledelse som fag - i modsætning til lederen som en, der kan fylde huller ud i vagtplanen

Anden dag: Mødeledelse og beslutninger

• Organisering af ledermøder, herunder dagsorden, prioriteringer, beslutninger, mødeledelse og referater

Tredje dag: Opfølgning

• Personaleledelse
• Håndtering af konflikter
• 'Organisatorisk bøvl og ballade’ – herunder omstruktureringer og besparelser
• Konkrete problemstillinger

Resultater og effekter

For ledernes trivsel:

• Er gået fra at passe sit eget hus til fælles ledelse af hele centret. Lederne har pligt til på den gode måde at blande sig i de andres huse og ledelse. Det er nu VORES ledelsesopgave.
• Den enkelte leder står ikke længere alene med problemer i eget hus. Nu hjælper de andre også med at finde løsninger.
• Der er skabt tillid i ledergruppen. De er mere nysgerrige og åbne over for hinanden og er blevet hinandens sparringspartnere.
• Der er meget mere energi og arbejdsglæde i ledergruppen.
• Den enkelte leder kan i højere grad holde fri, når hun/han har fri. For en anden leder kan tage over.

For medarbejdernes trivsel:

• Ledermøder afsluttes med aftaler om, hvad der meldes ud til medarbejderne efter mødet og i korte referater, som sendes ud med det samme: Det har betydet færre rygter, mere tydelig og samtidig information til alle medarbejdere.
• Medarbejderne ser ledelsen som en fælles enhed og får ikke modstridende udmeldinger. De oplever en enig ledelse, som tager ansvar.
• En oplevelse af mere ledelse, da der altid er en leder at få fat på ved at henvende sig til en af lederne i de andre huse.
• Lederne viser, at de i fælleskab prioriterer alvorlige situationer og står sammen om at finde løsninger. For eksempel deltog flere ledere i et krisemøde om akut behov for at flytte beboere.
• Ledelsen lytter mere til medarbejdernes perspektiver og forslag. For eksempel i forhold, til hvad centret og de enkelte afdelinger kan gøre anderledes i en tid med besparelser.

Tips og gode råd

• Hav mod til at indrømme, hvis I har problemer i ledergruppen. Få hjælp udefra til at løse dem.
• Gør noget. Gå i gang. Grib chancen og kast jer ud i det 100 procent.
• Tag udgangspunkt i noget konkret: Hold fast i spørgsmålet om, hvad det betyder i praksis, og pas på, det ikke bliver tomme ord.

Denne artikel er en del af et tema om at skabe en god trivselsproces.