Da hjemme- og sygeplejen i Løgstør første gang fik besøg af SPARK-konsulent Karin Thomassen, troede TRIO’en, at de skulle fokusere stærkt på trivsel i det kommende SPARK-forløb. Men i løbet af det første møde, fik de snakket sig frem til, at de i stedet skulle fokusere på deres kerneopgave, og de fik øjnene op for, at en klar kerneopgave kan være med til at øge trivslen på arbejdspladsen.

- Nogle gange kan man være lidt for tæt på problematikkerne selv, og vi kunne ikke se skoven for bare træer. Karin kunne høre, at det var kerneopgaven, vi skulle arbejde med og have defineret. Så vi alle sammen var enige om, hvad vi er her for, siger Anna-Grethe Sperling, der er TR for sosu-medarbejdere på arbejdspladsen og FTR fra FOA.

I hverdagen tænkte de ikke tidligere meget over, hvad kerneopgaven var. Der var en forståelse af, at de alle vidste, hvad den var, men det var ikke noget, de definerede eller snakkede om.

- Det virker meget simpelt i hverdagen, men det var det ikke, da vi skulle blive enige om, hvordan den skulle formuleres, siger leder af hjemme- og sygeplejen Louise Post.

Arbejder i samme retning

Det var arbejdspladsens TRIO, der var med til selve SPARK-møderne med konsulent Karin Thomassen, men for at få alle på arbejdspladsen til at være med til at definere kerneopgaven, tog TRIO udfordringen op som processtyrere og fik sat dialogen i gang omkring kerneopgaven. De havde fået en udførlig drejebog, så de både kunne være forholdsvis trygge i styringsprocessen og stille sig frem foran kollegerne med mål om at forbedre deres samarbejde om kerneopgaven.

- Vi skulle samle alle medarbejderne og formulere nogle grundsætninger, som i TRIO’en skulle blive til en fælles formulering af kerneopgaven. Det gav anledning til nogle rigtig gode drøftelser om, hvad der er vigtigt for os, og hvad vi er sammen om, siger Louise Post.

De drøftelser gav mange gode bud på en kerneopgave, for eksempel ’Maksimere borgers livskvalitet via gensidig respekt og tillid’ eller ’Højne borgers mulighed for handling i eget liv med respekt for selvbestemmelse og værdighed’, og alle de sætninger, der i bund og grund drejede sig om det samme, gav medarbejderne en bedre forståelse for hinanden.

- Det har betydet, at vi er blevet mere enige om, hvad vores fælles afsæt er. Jeg synes, vi arbejder mere i samme retning, og det har skabt noget forståelse for, at uanset hvilken funktion man varetager, så har alle værdi, fordi alle arbejder hen imod det samme, siger Louise Post og fortsætter:

- Selvom vi er forskellige grupper, og vi arbejder på forskellige tidspunkter, nogle er sygeplejersker, nogle er SOSU-hjælpere og -assistenter, så er vi her alle sammen for det samme. Og det har i hvert fald gjort noget godt at få sat ord på det.

Efter forløbet kan Louise Post mærke, at frustrationerne er blevet mindre, og det tilskriver hun den definerede kerneopgave.

- Vi kan høre, at der bliver talt mindre om, hvad andre faggrupper eller dag/aften-grupper kan gøre anderledes og bedre. Der er et større fokus på i fællesskab at lykkes med kerneopgaven. I de tre hjemmeplejegrupper, der er i vores afdeling, er der blevet mindre frustration, det har givet mere ro, at vi har en større bevidsthed i forhold til at arbejde hen imod det samme, siger hun.

Hjemme- og sygeplejens kerneopgave lyder nu:

At højne borgers mulighed for handling og livskvalitet i eget liv.

Prioriteringer i en presset hverdag

Definitionen af kerneopgaven var dog kun en del af SPARK-forløbet. Da arbejdspladsen havde den at arbejde ud fra, gik de i gang med at finde ud af, hvordan hverdagens opgaver skal prioriteres. Her brugte de værktøjet ’prioriteringstrekanten’, som Karin Thomassen introducerede.

- I hjemmeplejen har vi tit store udfordringer med presset tid og sygemeldinger, hvor det ikke altid er sikkert, at vi får en ekstra ind. Så der er nogle besøg, der skal deles ud mellem dem, der er på arbejde, siger Anna-Grethe Sperling.

Derfor er det ikke altid muligt at løse alle opgaver, og det kræver en vurdering at finde ud af hvilke opgaver, der kan vente.

- Så er det godt at man har haft nogle overordnede drøftelser på forhånd. Det kan give mindre uenighed i pressede situationer, siger Louise Post.

En del af prioriteringsøvelsen gik ud på at finde ud af, hvad der er såkaldte kan- og skal-opgaver på de dage, hvor arbejdspresset kan være højt f.eks. på grund af sygemeldinger.

- Det er meget forskelligt, hvad vi synes, er kan- og skal-opgaver. Grundidéen er vi nok enige om, men helt præcist, hvordan skal den så beklædes? Det har åbnet for noget debat i grupperne, og vi har fået redskaber til at snakke om det, og det er et kæmpe plus, så vi kunne finde ud af, hvad det egentlig er, der skal fylde på vores arbejdsplads, siger Anna-Grethe Sperling.

Et eksempel var, at der i den ene hjemmeplejegruppe var stor frustration i forhold til de ældres bad og tiden, der gives til et bad.

- Vi fik sammen drøftet, hvordan vi forstår ydelsen bad. Vi snakkede om, hvad der er inkluderet i det, og om vi skal kunne rumme alt inden for en standard-tid. Vi snakkede også om, hvordan vi håndterer det, hvis opgaven ikke falder inden for normalen, siger Louise Post.

Erfaringen hos hjemme-og sygeplejen er, at SPARK-forløbet har været med til at løfte det psykiske arbejdsmiljø, for når det faglige fungerer bedre, følger der en masse med.

- Hvis vi lykkes med det faglige arbejde, så smitter det af på det sociale, for så får man overskud, og det er deraf, vores fællesskab kommer, siger Anna-Grethe Sperling.

SPARK-forløbet er netop afsluttet, og det sidste, de har arbejdet med er social kapital, som de planlægger at lave en temadag om for personalet.

- Vi skal have synliggjort, hvordan vi træffer beslutninger her hos os, så det er tydeligt, hvad man har indflydelse på, hvad ens ansvar er, og hvad forventningerne er. Det kan hjælpe os til at arbejde i den fælles retning mod vores mål, siger Louise Post.