Forandringer kan let sætte negative svingninger i gang og skabe en kollektiv følelse af stress. Det oplevede man på den integrerede institution Villa Maj i Gentofte.

- Vi har som medarbejdere en tendens til at blive overvældede, når der sker forandringer. Det kan være, at der kommer mange små børn i vuggestuen på samme tid. I de situationer mister vi overblikket og glemmer at trække vejret.

Sådan siger Anne Bækgaard Madsen, som er tillidsrepræsentant for BUPL-personalet på Villa Maj, der huser knap 100 børn i alderen 0-6 år.

Villa Maj sendte sidste år en ansøgning til SPARK for at få redskaber til at gå forandringer i møde på en ny og mere konstruktiv måde. Institutionen er udfordret på tid. Tid til forberedelse, tid til projektarbejde og tid til omsorg, forklarer stedets leder, Anne-Mette Frederiksen.

SE OGSÅ: VIDEO: Se oplæg om forandringer fra SPARK-møde

- Samtidig er der udsigt til færre ressourcer og krav om mere kvalitet. Hvordan bevarer og udvikler vi det gode arbejdsmiljø i sådan en situation? Det ville vi gerne blive klogere på, siger hun.

Forandringsønske

I forløbet har SPARK-konsulent Anne Brock-Jørgensen holdt i alt fire møder med det lokale MED-udvalg på Villa Maj.

Da Anne Brock-Jørgensen i efteråret 2016 startede forløbet, mødte hun en arbejdsplads, der grundlæggende har et godt arbejdsmiljø og meget engagerede medarbejdere.

- På første møde undersøgte vi baggrunden for deres ansøgning, og hvad de gerne vil lykkes med i SPARK-forløbet. Deres udfordring er, at der sker rigtig mange forandringer. De beskrev, at når der kom forandringer, satte det svingninger i gang på arbejdspladsen og at dette skete, fordi de er meget engagerede. De ville gerne bruge energien i svingningerne på en mere positiv måde end hidtil, siger Anne Brock-Jørgensen.

LÆS OGSÅ: Bæredygtige forandringer kræver dialog og fokus på trivsel

Parterne blev enige om at arbejde med to ting:

• Hvordan kunne de i teamet blive bedre forberedt på forandringer og lave en plan, der træder i kraft, når der sker forandringer?
• Hvordan kunne de bruge hinandens kompetencer og skjulte talenter i forandringssituationer?

Årshjul og gennemsigtighed

SPARK-konsulent Anne Brock-Jørgensen har sammen med arbejdspladsen anvendt den såkaldte IGLO-model og set på, hvordan forandringer kan planlægges og forankres på fire niveauer:

• I - Individ
• G - Gruppe
• L - Ledelse
• O - Organisatorisk niveau

-  IGLO-modellen er god at bruge i forberedelsesfasen. Hvad skal ledelsen f. eks. gøre, når der sker en forandring, og hvem skal involveres på hvilke niveauer? Hvad skal der ske på gruppeniveau? Det kan være, at de forskellige team påvirkes forskelligt af forandringerne, hvor nogle skal have mere støtte end andre. På individniveau kan man se på om man eksempelvis har de rette kompetencer? siger Anne Brock-Jørgensen.

Medarbejderne foreslog selv at styrke arbejdet med at forfine diverse planer, årshjul og kalendere. For tillidsrepræsentant Anne Bækgaard Madsen giver det tryghed for medarbejderne at være på forkant med forandringerne og f.eks. vide, hvornår der kommer nye børn, læreplaner, lovgivning, MUS og forældresamtaler. Eller noget så dagligdags som på forhånd at aftale, hvem der står for gaven til Bertram eller for at vaske stofbleer i uge 17.

- I vuggestuen har vi dedikeret en hel væg til et årshjul, hvor vi plotter alle mulige ting ind. Jo mere strukturerede, vi bliver, jo bedre overblik har vi. Det giver ro i maven, siger Anne Bækgaard Madsen.

Budbringeren

For leder Anne-Mette Frederiksen kom det som en overraskelse, at medarbejderne følte sig pressede over at skulle indkøre nye børn i vuggestuen.

- Jeg var helt sikker på, at jeg havde fået kommunikeret det ud, for jeg vidste det jo lang tid i forvejen. Men jeg måtte erkende, at medarbejderne ikke vidste det, siger Anne-Mette Frederiksen.

Ledere og medarbejdere på Villa Maj har også gjort sig en anden erfaring omkring forandringer. Det er ikke lige meget, hvem der overbringer nyheden om forandringen.

- I nogle tilfælde virker det bedre, når medarbejder taler til medarbejder. Derfor er det i dag en medarbejderrepræsentant, der fortæller stuerne om, hvor mange nye børn, der kommer hvornår, og ikke lederen, siger Anne Bækgaard Madsen.

SPARK-forløbet har også sat fokus på, hvad man som henholdsvis leder og medarbejder må acceptere som et vilkår, og hvad der kan ændres ved.

Det kan godt være, at der fra politisk hold stilles krav om, at børnene skal lære bestemte ting, hvilke kan overvælde engagerede og pligtopfyldende medarbejdere, der ikke føler, at de har nok tid til forberedelse. Men i enhver skal-opgave er der også en frihed, understreger leder Anne-Mette Frederiksen.

- Jeg kalder det fokus-miraklet. Bare vi når intention med de ting, politikerne finder på, kan vi gøre det på vores Villa Maj’ske måde. Det giver en helt andet faglig og personlig tilfredsstillelse, siger hun.

Markedspladsen

Et andet værktøj, som MED-udvalget har arbejdet med i forbindelse med SPARK-forløbet, er Markedspladsen af kompetencer.

Markedspladsen af kompetencer er en øvelse, som kan bruges til at gøre medarbejdere og ledere klogere på egne og andres ressourcer og finde ud af, hvordan man kan hjælpe hinanden i forandringsprocessen. På skift interviewer og lytter man til hinanden.

• Hvad vil jeg sælge? - Hvad er jeg god til?
• Hvad vil jeg købe? - Hvad vil jeg gerne lære eller blive bedre til?
• Hvad har jeg under disken? - Hvilke skjulte kompetencer og ressourcer har jeg ikke i spil?
• Hvad har jeg udsolgt af? - Hvad er jeg træt af at gøre?

- Det var nogle totalt lækre samtaler, hvor vi opdagede hinanden på ny. Vi fandt bl.a. ud af, at én medarbejder er god til udeliv - et talent, der slet ikke er i spil, siger leder Anne-Mette Frederiksen, der håber at få tid til at lave øvelsen med hele medarbejdergruppen.

Forandringer kræver tid

For tillidsrepræsentant Anne Bækgaard Madsen har SPARK-forløbet givet værktøjer til at skelne mellem, hvad der er et individuelt problem, der skal løses på tomandshånd med lederen, og hvad der et kollektivt problem, der skal løses i fællesskab.

For leder Anne-Mette Frederiksen har forløbet styrket opfattelsen af, at forandringer kræver tid til forberedelse, og at man i Villa Maj ikke er dårlige til forandringer.

- Man siger, at vi har svært ved forandringer, men det er løgn. Man skal forstå, at for at indføre forandringer, skal der være nogle processer. De processer bliver der nødt til at være tid til. Det kan ikke hjælpe noget, at man siger: I morgen gør I nogle ting på en helt anden måde, siger hun og understreger, at SPARK-forløbet har kanaliseret ny energi ind i MED-samarbejdet – så meget at de to ledere og fire medarbejderrepræsentanter i lokal-MED nu vil gennemgå alle institutionens forskellige politikker.