For tre år siden lavede Københavns Kommune en organisationsændring i socialforvaltningen, der resulterede i fire myndighedscentre. I den forbindelse satte det nye socialcenter, der er et af de fire myndighedscentre, ekstra fokus på kompetenceudvikling med for eksempel jobprofiler for alle faggrupper og afdækning af medarbejdernes kompetencer.

- Vi samlede en masse medarbejdere fra forskellige centre under en hat, hvor de fik nye opgaver og nye kolleger. Det var en brændende platform med et stort fokus, så det var det nødvendigt at fokusere på medarbejdernes kompetencer, så vi fik et overblik over, hvad de er gode til, og hvor de skal udvikles, siger Anna Hare, der er HR og Udviklingschef i Socialforvaltningen i Københavns Kommune, og fortsætter:

- Den strategiske indsats på kompetenceudviklingen skulle hjælpe os med at indfri både lovgivningsmæssige og politiske mål samt organisationens egne målsætninger , siger Anna Hare.

Høster frugterne

Anne Hare lægger ikke skjul på, at det var en stor mundfuld at lave jobprofiler, afdække medarbejdernes kompetencer, udarbejde faglige retningslinjer og definere opgaverne.

- Det var et stort arbejde første gang, men nu høster vi til gengæld frugterne. For nu ved alle medarbejdere for eksempel, hvad vi forventer af en myndighedsmedarbejder, der træffer afgørelser på voksenområdet, og hvad en sekretariatsmedarbejder laver. De ved, hvad de skal kunne, og hvilke krav der er, så vi har fået sat en ramme. Tidligere var der stor forskel på medarbejdernes niveau. Det er der ikke længere. Vi har løftet niveauet, forklarer hun.

Skema giver bedre MUS

Socialcentret udviklede et skema for at skabe et overblik over socialforvaltningens kompetencer, og nu fungerer skemaet i en lidt mindre version som selvevaluering, der blandt andet bliver brugt til MUS. Det giver ifølge Amy Lauridsen, der er sagsbehandler, et bedre udgangspunkt for MUS-samtalen, at både medarbejderne og deres nærmeste leder skal udfylde et skema forud for MUS.

- Det betyder, at vi ikke er i tvivl om, hvordan det skal foregå. Tidligere brugte vi meget tid på at afstemme forventninger, men nu har vi fået et meget konkret udgangspunkt, og der er selvfølgelig også plads til at tale om de ting, som skemaet ikke dækker, siger hun.

MUS-samtalen ender med en udviklingsplan, hvor leder og medarbejder skriver under på, hvad de har aftalt. Det kan for eksempel være aftaler om videregående uddannelser, senioraftaler eller ønsker om nye arbejdsområder.

Kig i kursuskataloget

HR-afdelingen laver på baggrund af tilbagemeldingerne fra skemaerne et kursuskatalog, som medarbejderne kan vælge kompetenceudvikling ud fra.

- Skemaerne giver os et overblik over, hvor medarbejderne mangler kompetencer, eller mener de mangler kompetencer, og det bruger vi til at lave et katalog med uddannelser og kurser. Kataloget er på intranettet, og man kan melde sig løbende på, siger Susanne Søgaard Grøn, der er Områdechef.

Hun forklarer i samme ombæring, at kataloget består af interne kurser.

- Det er helt centralt for os, at det er hængt op på vores praksis med vores it-systemer, forventninger og krav. Det skal kunne omsættes i praksis. Det betyder også, at vi bruger best practice, hvor lederne kan melde de
dygtigste medarbejdere ind, så de kan fortælle andre om, hvordan de gør, siger Susanne Søgaard Grøn.

Amy Lauridsen er ikke i tvivl om, at det strategiske fokus har fjernet noget usikkerhed, fordi hele organisationen nu er klar over, hvordan der arbejdes med kompetenceudvikling. Hun står dog alligevel klar med et godt råd til ledelsen.

- Det er godt med de interne kurser, der er målrettet vores job, men det er altså vigtigt, at man samtidig husker den personlige udvikling ved eksterne kurser. Der skal stadig være fokus på videreuddannelser som kommunomuddannelsen, diplomuddannelser, osv., siger hun.

Sådan gør de i Socialforvaltning København

1. Medarbejderne udfylder et kompetenceafdækningsskema, der er forbundet til såvel jobprofilerne som målene for centeret. Spørgsmålene handler eksempelvis om kendskabet til relevante paragrafer. De skal besvares med kompetencerne; ikke relevant for mig, nybegynder, avanceret begynder, kompetent, kyndig og ekspert.
2. Alle besvarelser sammenstilles, så man kan se de kompetencemæssige styrker og svagheder i organisationen som helhed, på enhedsniveau, teamniveau og individniveau.
3. Herefter besluttes det, hvilke kompetenceaktiviteter der er behov for at gennemføre.
4. Aktiviteterne samles i et kursuskatalog, der er tilgængeligt for alle chefer, ledere og medarbejdere, så de kan se, hvilke målrettede kompetenceudviklingsaktiviteter, der udbydes i organisationen.
5. Den enkelte medarbejders individuelle kompetenceafdækningsskema, jobprofilen og kursuskataloget benyttes til MUS, hvor det er grundlaget for en aftale om kompetenceudvikling.
6. Der benyttes i videst mulig omfang egne konsulenter og specialister til at udvikle, facilitere og undervise.