Små, konkrete ændringer kan have betydning for rigtig mange borgere. Det har man oplevet i Aarhus Kommune, hvor bygningen Dokk1 huser bl.a. Borgerservice og Hovedbiblioteket.

Med enkle midler har man forbedret borgernes oplevelse, når de ankommer til Dokk1 og har et ærinde. Nu finder borgerne hurtigere vej i bygningen, og det har betydning, når der er cirka 1 mio. borgere, som besøger huset årligt.

For at komme frem til, hvilke ændringer der skulle til for at forbedre borgernes oplevelse og skabe en endnu smidigere borgermodtagelse har en gruppe af medarbejdere og ledere deltaget i Fremfærd-projektet Samspil om den gode borgermodtagelse, og de har været gennem en proces sammen med konsulentvirksomheden Actant, der er specialiseret i antropologiske metoder. Men man behøver ikke selv være antropolog for at lade sig inspirere af metoderne.

Vi har spurgt direktør i Actant, Asger Fihl Simonsen, hvordan borgerservice i andre kommuner kan arbejde med at forbedre modtagelsen af borgerne ved hjælp af de metoder, de har brugt i Aarhus.

Følg tre trin

Han anbefaler, at man går systematisk til opgaven og følger en enkel proces i tre trin, som kommer hele vejen rundt fra, at man får øje på, hvad man gerne vil ændre på, til at man lægger en plan for ændringerne og til sidst afprøver, om ændringerne har skabt de resultater, man gerne ville have.

- Vi arbejder med involvering som udgangspunkt. Når man skal flytte på folk, så skal det være meningsfuldt for både borgerne og for medarbejderne. Derfor arbejder vi med direkte involvering, hvor vi f.eks. både ser, spørger og lytter, siger Asger Fihl Simonsen.

Actant anbefaler, at man nedsætter en lille projektgruppe af medarbejdere og ledere fra forskellige afdelinger, som er berørt af det, man gerne vil ændre på. Og så at gruppen arbejder i en enkel proces, der kort beskrevet rummer tre trin. Observer, find løsninger og prøv af.

Trin 1: Observer

Hvis man skal ændre på det, der foregår i virkeligheden, så skal man bevæge sig ud i den.

- Det vigtige ved de her metoder er, at man kan sidde bag et skrivebord eller i et mødelokale og gøre sig mange forestillinger om, hvad man gerne vil ændre, men når man først kommer ud på gulvet, så er det måske meget mere oplagt og konkret, end man forestiller sig, siger Asger Fihl Simonsen.

I det konkrete eksempel fra Aarhus gav problemet næsten sig selv, da Asger Fihl Simonsen og hans kolleger ankom til Dokk1 første gang.

- Vi kom ind ad døren, og det første, vi så, var, at der stod en masse mennesker og ventede lige inden for døren, og de stod i vejen for de andre borgere, som var på vej ind.  Vi kunne ikke selv finde rundt, da vi ankom første gang, fortæller Asger Fihl Simonsen.

I Aarhus var problemet hurtigt spottet af mennesker, der selv besøger Dokk1 for første gang, men man kan sagtens som medarbejder eller leder agere konsulent og opdage, hvad udfordringerne er, selvom man går i dem til daglig. Nøglen er at sætte sig i borgerens sted.

Led efter barrierer for ønsket adfærd og drivere for uønsket adfærd

Det man skal lede efter i sine observationer og interviews er to ting: Barrierer for den adfærd og de oplevelser, som man ønsker sig, og omvendt drivere for den adfærd og de oplevelser, som man ikke ønsker sig.

- Barrierer for den ønskede adfærd handler om at se efter det, der forhindrer, at borgerne gør, som vi og de gerne vil. Både borgeren og borgerservice vil gerne have, at borgeren får løst sit ærinde på en måde, som er enkel og ligetil. Og hvad er så barrieren for det? I tilfældet med Dokk1 i Aarhus var borgerne en barriere for hinanden, fordi de stod i vejen for hinanden, siger Asger Fihl Simonsen.

Drivere for den uønskede adfærd handler om, hvad der gør den uønskede adfærd mulig.

I tilfældet fra Aarhus var det muligt for borgerne at stille sig lige inden for døren i ankomstområdet og vente frem for ovre i venteområdet. Det kunne de, fordi der var pladser at sidde på i ankomstområdet, og fordi de ventende borgere kunne følge med i køen til skrankerne på en skærm, der vendte ud mod ankomstområdet.

- Nogle gange virker det måske banalt, men det her ville vi ikke kunnet have fundet ud af fra et mødelokale, men først da vi gik ud og spurgte folk og observerede, virkede det oplagt. Det virker meget simpelt og oplagt, men pointen er, at det gør det først bagefter, siger Asger Fihl Simonsen.

Trin 2: Find på løsninger

Når man har observeret, hvor der er adfærd, man gerne vil ændre på, så skal man finde på løsninger, der fjerner uønskede barrierer og drivere.

Det betyder, at projektgruppen skal beslutte og planlægge, hvilke konkrete ændringer, man skal foretage.

- Her kan de være en god idé at aftale, at ændringerne i første omgang bliver lavet i en begrænset periode. Altså, nu prøver vi det lige af, og så følger vi op og ser, om forandringen har den effekt, vi ønsker. På den måde virker det mere overskueligt at foretage ændringerne, siger Asger Fihl Simonsen.

Han råder til, at man som minimum holder et møde i gruppen, hvor dem, der har lavet observationer fremlægger, hvad de har fundet. Derefter kan man sammen lægge ideer på bordet til ændringer, der kan fjerne uønskede barrierer og drivere.

På samme eller et efterfølgende møde kan man prioritere ideerne og aftale, hvordan de skal føres ud i livet. 

Vær konkret, når I vil ændre på adfærd

I eksemplet fra Aarhus fjernede man nogle uønskede drivere ved at flytte på nogle bænke og slukke en infoskærm, men man aftalte også, at medarbejderne skulle være varme værter. Det betyder, at det ikke kun var borgerne, der skulle ændre adfærd. Det skulle medarbejderne også: De skulle gå ud i området og hjælpe borgere, som ser ud til, at have svært ved at finde rundt og guide dem på vej i deres ærinde.

- Her skal man være meget konkret. Det er ikke nok at aftale, at medarbejderne skal være varme værter, for hvad er det? Man skal lave oversættelsen og beskrive adfærden helt konkret og i små skridt, siger Asger Fihl Simonsen.

Det handler om at beskrive, hvad medarbejderne skal gøre, hvor og hvornår de skal gøre det, og hvordan de skal gøre det.

Eksempelvis:

”Du er en varm vært, når du ser, at der står nogle borgere med søgende øjne i borgermodtagelsen. Så går du hen til dem og spørger, om der er noget, du kan hjælpe dem med, og så følger du dem på vej i deres ærinde.”

- Man skal gøre det let og oplagt for folk at gøre det rigtige. Hvis man vil forandre adfærd hos mennesker og have succes med det, så skal man bryde adfærden ned i helt simple handlinger, de skal gøre. Og ofte kan medarbejderne selv formulere flere handlinger, når de første konkrete eksempler er formuleret af dem, der har taget beslutningen, siger Asger Fihl Simonsen.

Et andet godt råd er at tage udgangspunkt i det, medarbejderne allerede gør i deres hverdag. De skal bare gøre det lidt mere, eller måske skal nogle flere medarbejdere gøre det.

- Udnyt at medarbejderne fortæller, hvad de allerede går og gør. Så er det måske kun ganske få og små ting, de skal gøre anderledes, og så virker det ikke af ret meget, siger han.

Trin 3: Prøv af

Sidste skridt i forandringsprocessen er at prøve de ændringer af, man har aftalt. Har de den effekt, man gerne vil have?

Her skal man bruge nogle af de samme metoder, som man brugte i observationsfasen.

Ankom til borgermodtagelsen igen, observer borgerne, følg borgerne rundt, interview borgerne, interview medarbejderne.

I observationsfasen skal man gå nysgerrigt og åbent til opgaven med det formål at være udforskende. I denne tredje fase skal man gøre de samme ting, som man gjorde i første fase, men man skal gøre det mere fokuseret.  Undersøg de problemstillinger, som I identificerede i fase 1 og spørg mere direkte til dem.

Hvordan virker dét og dét, som vi har ændret på? Har borgerne fået en bedre oplevelse? Oplever medarbejderne, at borgerne har fået en bedre oplevelse?

Derfor skal I arbejde i et projekt

Asger Fihl Simonsen mener, at hvis ressourcerne er små, kan man lave en minimumsmodel af processen på få dage for projektgruppen. F.eks. en dag til observation og interviews, to halve dage til at finde på nye tiltag, og en dag til at undersøge om ændringerne har haft effekt.

Det er dog også vigtigt at afsætte tid i hver fase til at inddrage de ledere og chefer, hvis afdelinger bliver berørt af ændringerne, så de bakker op og følger op på, om de ændringer, der skal prøves af, bliver foretaget.

Han understreger, at det er vigtigt at gøre forandringsprocessen til et projekt, for så bliver det noget, der ikke er hverdag. Der bliver afsat tid til det, og der er større chance for, at der bliver samlet op på nye tiltag og aftaler.

- Det er vigtigt at få afgrænset det fra hverdagen, som ofte er travl, og det kan man gøre ved at sætte en tidsramme omkring det og f.eks. følge en enkel proces i tre trin, som den, vi har beskrevet her, siger Asger Fihl Simonsen.