Ejendomschef: "Jeg ville ønske jeg havde haft sådan en guide"
Da ejendomschef Jane Haugaard Bruun fik til opgave at 'helhedsorientere' ejendomsdriften i Middelfart Kommune, ville en tjekliste med opmærksomhedspunkter til en god proces have været til stor gavn.
I Middelfart Kommune har de oplevet et behov for at effektivere ejendomsområdet. De ansatte derfor Jane Haugaard Bruun som ny ejendomschef for to år siden til at lede det nyoprettede Ejendomscenter og samle driften af de kommunale bygninger.
Jane Haugaard Bruun har tidligere erfaring med at centralisere og optimere ejendomsdriften i Faaborg-Midtfyn Kommune. Alligevel er det sin sag at gå i gang med en så omfattende proces, der bl.a. omfatter inddragelse af brugere, medarbejdere, institutionsledere og opsamling af data.
- En guide havde været et godt hjælpemiddel til, hvordan man griber sagen an. Denne guide har fat i alle de vigtigste punkter. Den er megafin, for det er en kæmpe opgave, siger Jane Haugaard Bruun med henvisning til den guide, FOA og KL i regi af partssamarbejdet Fremfærd Bruger har fået udarbejdet.
9 opmærksomhedspunkter
Guider beskriver 9 opmærksomhedspunkter til en god proces, når man som kommune vil reorganisere ejendomsdriften bl.a. 'Kend jeres økonomi og bygninger', 'Hent viden og hjælp udefra' og 'Inddrag driftsmedarbejdere og institutionsledere."
Jane Haugaard Bruun har kigget guiden igennem og kan konstatere, at nedslagspunkterne rammer plet.
- Det er præcis den proces, vi har været igennem og stadig er midt i, siger hun.
Stor involverende proces
Én af de første ting, Jane Haugaard Bruun gjorde, da hun og resten af teamet skulle i gang med reorganiseringen, var at søge sparring og støtte udefra. I Middelfart Kommune indgik de et samarbejde med konsulenthus, der kunne bistå med at facilitere arbejdsgrupper.
- Det har været helt vildt godt. Vi har lavet en proces, hvor vi har haft tværgående arbejdsgrupper med involvering af medarbejdere og brugere af bygningerne, fortæller hun.
Arbejdsgrupperne har kigget på fire centrale områder:
- Strategi og samarbejde: Hvordan skal Ejendomscentret organiseres?
- Opgaver: Hvilke opgaver skal Ejendomscentret løse?
- Personalet: Hvem skal flytte arbejdssted og hvordan? (med involvering af FOA)
- Økonomi: Hvordan holder vi budgettet og indløser de nødvendige effektiviseringer?
- Det tog ét års tid at få arbejdsgrupperne på plads, men nu er vi godt i gang med arbejdet, og vores erfaring er, at det, der virker, er tæt, tæt dialog med alle involverede, siger hun.
På roadtour til institutionerne
Lige nu er Jane Haugaard Bruun på en roadtour sammen med en anden chef fra Ejendomsservice ude på alle institutioner for at lave samarbejdsaftaler. Centraliseringen af ejendomsdriften har nemlig betydet, at institutionerne ikke længere råder over deres eget budget. Og hvad betyder det?
- Vi sagde: 'Vi har taget jeres penge, så hvad kan I forvente af os i forhold til drift og vedligeholdelse? Og hvad skal I stadig selv betale?' Det er afgørende at tage dialogen, selv om de mindste ting, inden de vokser sig store, siger Jane Haugaard Bruun.
Hvilke opgaver skal Ejendomscentret løse?
Arbejdsgruppen, der kiggede på 'opgaver', har haft nok at se til. For hvilke opgaver, skal Ejendomscentret tage sig af, og hvilke opgaver skal de ikke tage sig af. Det er landet på, at Ejendomscentret tager sig af alle opgaver, der har noget med bygningerne at gøre.
- Alt, hvad der har med nye ønsker at gøre, som ikke umiddelbart er inkluderet i driftsbudgettet, betaler institutionen selv. Det kan være, hvis de vil have en blå farve på væggen i stedet for en rød farve, siger ejendomschefen og understreger, at opgave-diskussionen også handler om de grønne områder.
- For hvem slår græsset på plejehjemmet? Vi køber store maskiner i Ejendomscentret, men Entreprenørgården, der har ansvaret for veje, grøftekanter mv., har allerede store maskiner. Der er mange snitflader til andre forvaltninger, vi må kigge på for at få den mest effektive drift, siger Jane Haugaard Bruun.
Behov for nærværende ledelse
Politikerne har været løbende orienteret om processen, der har været nedsat en styregruppe med deltagelse af alle relevante chefer, og tillidsfolk er blevet involveret 'up front', forklarer Jane Haugaard Bruun.
- Især FOA har været med. Vi har haft mange dialoger om fordele og ulemper, og hvad forandringerne betyder. For teknisk service personalet har forandringen betydet, at de har fået ny leder og er blevet en del af nogle nyt og større. Vi har stadig dialog om, hvordan vi skaber nærværende ledelse. Den daglige lederkontakt er den største udfordring, siger hun.
- Der skal være synlig og nærværende ledelse. Det prioriterer vi meget højt, siger hun og understreger, at de fleste teknisk service medarbejdere stadig møder ind lokalt.
Få overblik men lad være med at gå i detaljer
Et andet opmærksomhedspunkt i processen har været indsamling af data. Det handler om at få overblik over, hvad det koster at drifte de forskellige bygninger, og hvordan man kan effektivisere i forhold til 'kloge kvadratmeter'.
- Det, vi allerførste gjorde, var helt lavpraktisk at lave et stort regneark med alle adresser, kvadratmeter og kontaktpersoner både på rådhuset og lokalt. Lige nu er vi ved at få overblik over energiforbrug, el, vand og varme på de forskellige adresser. Det er der endnu ikke helt styr på endnu, men det skal vi have styr på, siger Jane Haugaard Bruun.
Kommunen er i gang med at sælge kvadratmeter fra, men det er en svær opgave. I det hele taget er det vigtigt at prioritere i, hvilke data og processer, der er værd at slås for.
- For det er et kæmpe område at få overblik over. Så min erfaring er: Lad vær med at gå i detaljer. Få det overordnede overblik over bygningernes stand og brug nøgletal, siger hun og henviser til, at KL har en nyttigt nøgletalssamarbejde med en række anbefalinger.
Kommunale parter: Husk inddragelsen når I reorganiserer ejendomsdriften
Husk kommunikationen
Hendes bedste råd til andre kommuner, der skal i gang med en lignende proces, er: Husk kommunikationen. Lyt til medarbejdere og institutionsledere. Tag ud og snak med dem.
- Det er krævende, men det er guld værd, siger Jane Haugaard Bruun, der oplever, at mange institutioner er glade, fordi de oplever at få en mere professionel hjælp.
- Der vil altid være nogle, der ønsker, at tingene var som i gamle dage og som savner 'deres mand', men når vi snakker med brugerne, er de generelt glade for Ejendomscentret, siger hun.
De 9 opmærksomhedspunkter
Kend jeres økonomi og bygninger fra start:
Data er væsentlige for at udarbejde et økonomisk grundlag for scenarier og beslutninger. Saml de vigtigste data, heriblandt:
- Antal ejendomme, antal kvadratmeter og antal borgere
- Ejendommenes alder, vedligeholdelsestilstand og indeklimatilstand
- Bygningernes anvendelsestyper og deres anvendelsesgrad i tid og i areal
- Driftsudgifter og vedligeholdelsesudgifter
- Energiforbrug af el, vand og varme
- Antal driftsmedarbejdere og det samlede antal årsværk
- Organiseringen af driftspersonale, opgaver og geografi
Tilrettelæg dataindsatsen:
Data kan være svært tilgængelige, hvis de ligger i forskellige systemer, strukturer og kvalitet. Overvej derfor:
- Hvem er ansvarlig koordinator for dataindsatsen?
- Hvor ligger data, og hvilke ressourcer og kompetencer er nødvendige for at indsamle dem?
- Hvor mange ressourcer vil vi bruge på dataindsamling? Fx med prioritering af de mest tilgængelige og de allervigtigste data.
- Hvor skal data opbevares, behandles og analyseres?
Forvent spørgsmål, hvis der opstilles besparelsespotentialer:
Besparelser på et område giver ofte anledning til usikkerhed, spørgsmål og kritik. Afklar derfor så meget som muligt fra starten.
- Er medarbejderne sikret i deres job?
- Ved centralisering: Hvis man ikke ønsker at spare på service, hvem skal så udføre de mange opgaver på institutionerne ift. borgerne og medarbejderne?
- Ved centralisering: Har man indregnet nok udgifter til den nye ledelse og koordination?
- Hvis driftspersonalet skal servicere flere bygninger, er der så indregnet tidsforbrug nok til transport og afsat midler nok til indkøb af materiel, værktøj og køretøjer?
- Har man taget højde for timing af besparelsen ift. forandringsprocessens forløb og ift. størrelsen på kommunen?
- Hvordan sikres det, at den nye organisering kommer godt fra start? Tilfør evt. målrettede midler til opstart.
Formålet bør være politisk holdbart:
Ideen til ny organisering af ejendomsområdet kan komme forskellige steder fra, men beslutningen og ansvaret ligger hos den politiske ledelse. Det politiske beslutningsoplæg skal give forvaltningen mandat til forandringsprocessen. Derfor er det vigtigt, at sagsfremstillingen har en tydelig baggrund, indstilling og argumentation.
- Hvad er baggrunden for beslutningsoplægget?
- Hvad er formålet med reorganiseringen?
- Hvordan bidrager forandringen til at opnå formålet?
- Hvilke alternative veje er der til at opnå formålet?
- Hvilke fordele og ulemper kan der være ved forandringen?
- Hvad er konsekvenserne for driftspersonalets bidrag til de kommunale kerneopgaver og for deres samspil med andre fagligheder og med borgerne?
- Hvad er prioriteringerne mht. budgetansvar og graden af centralisering af økonomien?
- Er viljen stor nok til de forandringer, der er på tegnebrættet? Hos politikere, ledere, medarbejdere og borgere.
Sigt efter organisatorisk ejerskab:
Formålet med reorganiseringen bør være inspirerende og overbevisende for den kommunale organisation. Det skal være til at forstå, hvorfor forandringen finder sted, og hvad værdien og formålet er.
- Hvordan opnås ejerskab og forankring af formålet og forandringen hos nøglepersoner?
- Hvornår og hvordan inddrages nøglepersonerne i processen?
- Hvornår og hvordan skal input fra medarbejdere, borgere og politikere indgå i forandringsprocessen?
Saml inspiration, faglitteratur og erfaring:
Inspiration kan bidrage til, at der tages højde for muligheder og udfordringer. Faglitteratur og erfaringer kan give begrundelser og gøre drøftelser mere saglige og velfunderede.
Hent viden ‘udefra’:
- Hvilke rapporter, notater og andre kilder kan bruges?
- Hvordan kan der hentes erfaringer fra lignende kommuner? Tag kontakt, brug kommunale netværk, mv.
- Hvad kendetegner kommunens ejendomsområde? Korrigér for forskelle i politik, geografi, økonomi, indbyggertal, antal kvadratmeter mv., når I sammenligner med andre kommuner
- Er der brug for at rekruttere medarbejdere med relevante erfaringer og kompetencer, eller for eksterne konsulenter?
Hent viden ‘indefra’
- Er der områder i kommunen, der allerede har elementer af det, der er på tegnebrættet? Oversæt og lær af erfaringerne.
- Er der nøglepersoner i kommunen, som kan bidrage med relevante perspektiver og erfaringer?
Lav en plan for arbejdet med kommunikation:
Planlægningen kan fx organiseres i en arbejdsgruppe eller et ad-hoc udvalg knyttet til et MED-udvalg.
Medlemmerne bør repræsentere og have viden om interessenterne i forandringen. Start med at svare på:
- Hvem er de vigtigste grupper? Fx de mest indflydelsesrige og interesserede/berørte.
- Hvilke temaer fylder for dem? Svar vha. erfaring, empati og dialog.
- Hvad er det rette kommunikationsniveau ift. hver gruppe og deres temaer? Fx orientering, præsentation, drøftelse eller samskabelse.
- Hvordan vil I følge op på og støtte op ift. hver gruppe?
- Hvornår skal fokus skifte fra gruppe til gruppe? Fx fra politikere og forvaltning, til institutionerne, til driftspersonalet og til borgerne.
Kommunikér tydeligt:
Det er vigtigt at være klar og præcis i kommunikationen, særlig første gang en større forandring kommunikeres. Fortæl grundigt:
- Hvad der ligger fast. Fx formål (gevinster for borgerne mv.), rammer (strategi, økonomi, tid mv.) og retning (hvorfra og hvorhen).
- Hvad der er åbent for indflydelse og hvor længe, samt hvordan man kan bidrage med forslag.
- Hvad der forventes i processen af ledere, tillidsvalgte, medarbejdere mv.
- Hvad forandringen kan betyde for medarbejderne, og hvordan henvendelser vil blive håndteret.
Ræk ud – både formelt og uformelt:
Involvering og tæt dialog med berørte og indflydelsesrige parter er vigtigt. Start tidligt i de formelle fora og udvalg. Fx:
- MED-udvalg (på rette niveau)
- Arbejdsmiljøorganisationen
Tag løbende snakke med berørte medarbejdere, institutionsledere mv., både individuelt, i grupper, i eventuelle netværk. Spørg fx:
- Hvad fylder hos dig og dine kollegaer?’
- ’Jeg vil gerne lige høre, hvad du tænker om...?’
Drosl ned, når behovet er aftaget:
Der bør involveres med det samme (og evt. også før) reorganiseringen er besluttet, og når der sker en vigtig udvikling igennem hele processen. Først når I fornemmer, at de involverede parter føler forståelse og ejerskab for forandringen, kan I overveje at skrue ned for involveringen.
- Hvad kan indikere, at niveauet af kommunikation kan sænkes? Fx når dem, I taler med, ønsker færre eller kortere møder eller blot at blive orienteret frem for inddraget.
Tag hånd om bekymringerne:
- Modvirk bekymringer og mytedannelse ved at kommunikere det vigtigste igen og igen.
- Anerkend det positive, der driver bekymringerne - affej ikke.
- Spørg, hvad man ønsker at bevare og opnå ift. ejendomsdrift. Efterlys konkrete forslag, der helt eller delvist rummer ønskerne.
- Afvis kun ønsker og forslag, når det kan begrundes tydeligt.
Tal med alle, gerne individuelt:
Erfaringsmæssigt er institutionsledere særlig vigtige at inddrage, fordi de er ’brugere’ af bygningerne med ansvar for det, der foregår i bygningerne. De har derfor stor interesse i, hvad ændringerne betyder for deres rammer. Overvej:
- Hvornår og hvordan inddrager I institutionslederne bedst muligt? Der er erfaring for, at individuelle fysiske møder på den enkelte institution er godt givet ud.
Inddragelsen har generel værdi:
- Der kan komme læring ud af samtalerne, som er værdifulde, uanset om reorganiseringen bliver endeligt vedtaget eller ej.
- Den økonomiske analyse suppleres med lokale praksisnære erfaringer og perspektiver.
- Institutionsledelsen bliver klogere på bygningsvedligehold mv.
Vær opmærksom på skoleledelsen:
- Hvis ledelsen af driftspersonalet centraliseres, viser erfaringerne, at lederne på skoleområdet (ca. 40% af kvadratmeterne i kommunerne) kan have markante holdninger til afgivelse af ledelsesrum og ‘selvstændighed’
Tal med alle, gerne individuelt:
Driftspersonalet er vigtige at inddrage, fordi de kommer til at opleve forandringen ’på egen krop’. Det kan være i form af ændrede opgaver og rutiner eller af nye ledere og kollegaer. Overvej derfor at ringe eller tage individuelle fysiske møder for at få den bedste dialog om forandringen.
- Hvornår og hvordan inddrager I driftspersonalet bedst muligt?
Start med de tillidsvalgte:
Ledelsen bør som det første henvende sig til de tillidsvalgte på arbejdspladsen, og arbejdspladsens MED-organisation bør inddrages i processen så tidligt som muligt. Det er vigtigt at inddrage de tillidsvalgte i spørgsmål som fx:
- Hvilke bekymringer har driftspersonalet?
- Hvad vil driftspersonalet hhv. orienteres om og involveres i?
- Hvornår og hvordan skal der være kommunikation?
- Hvad skal der til for, at driftspersonalet er trygge og bliver hørt?
Invitér til forslag:
Driftspersonalet bør inviteres til at komme med vurderinger og forslag. Spørg fx:
- Hvad er godt og mindre godt?
- Hvad kan der gøres for at undgå uønskede konsekvenser (fx afskedigelser)?
- Hvordan når vi i mål med det, som politikerne kræver?
- Hvad skal der til for at opnå det serviceniveau og kvalitetsniveau i ejendomsdriften, som ønskes i kommunen? Se fx de kompetencer, der knytter sig til ejendomsserviceteknikeruddannelsen.
Saml trådene:
Det er vigtigt at tage det hele i betragtning: Både den økonomiske analyse, formålet og viden fra andre steder samt ikke mindst input fra involveringen.
- Hvilke løsninger og alternativer er der?
- Hvad er deres forudsætninger, fordele og ulemper?
- Er der nok vilje til at gennemføre forandringerne? Politisk, ledelsesmæssigt, organisatorisk, hos borgerne mv.
Færdiggør den ny organisering:
Det er nu på tide at modellere færdigt, både på det administrative og på det operationelle niveau af den ny organisering:
- Hvilken administrativ organisering skal vi have på ejendomsområdet? Fx organisering af ejerskab over ejendommene og af ledelse og styring mellem de forskellige forvaltninger/enheder i kommunen.
- Hvordan skal vi organisere den praktiske udførelse på ejendomsområdet? Fx driftspersonalets samarbejde, indmøde- og arbejdssteder, møder med institutionerne og koordinering af opgaver.
Konkretisér ændringerne og kommunikationen:
Det er vigtigt, at reorganiseringen er detaljeret og realistisk planlagt. Det gælder både de konkrete ændringer og kommunikationen før, under og efter. Start med den lavpraktiske planlægning af ændringerne:
- Hvordan er idriftsættelsen organiseret?
- Hvordan er ansvar og opgaver fordelt?
- Hvilke ændringer skal der konkret ske – hvor og hvornår?
- Hvad betyder ændringerne for medarbejderne, helt konkret og hvornår?
Planlæg dernæst kommunikation, støtte & opfølgning ift. ændringerne:
- Hvor kan man henvende sig med spørgsmål?
- Hvilke muligheder er der for kompetenceudvikling ift. det nye?
- Hvordan anerkendes adfærd, fremskridt og resultater?
- Hvordan undgås uønsket adfærd fremadrettet?
Orientér om ændringerne og planerne:
Kort efter beslutningen om den ny organisering bør topledelsen orientere berørte medarbejdere og institutioner samt invitere til eventuelle input. Vær tydelig med:
- Hvad ligger fast?
- Hvad er evt. stadig åbent for indflydelse, og hvor længe?
- Hvad forventes der af ledelse, tillidsvalgte, medarbejdere mv.?
Vær meget opsøgende i den første tid:
Erfaringer viser, at man bør være meget opsøgende det første års tid efter en reorganisering. Hyppig kontakt er med til at give alle fokus, koordination og forventningsafstemning.
Sørg for, at der kan tages beslutninger på baggrund af opfølgningen
Det er vigtigt, at der som led i opfølgningen kan ses på tværs af områder og laves de ændringer, der måtte være nødvendige, for at målene og planerne ’på papiret’ bliver til virkelighed. Det kan bidrage til, at eventuelle frustrationer mindskes. Overvej derfor:
- Hvem bør igangsætte og eje opfølgningen? Fx topledelsen.
Systematisér opfølgningen og tilpasningen:
- Få godt styr på opfølgningen og på den efterfølgende analyse- og beslutningsproces. Start med at svare på:
- Hvad skal frekvensen for opfølgning være? Fx efter 6 måneder, efter 12 måneder og herefter årligt.
- Fra hvilke niveauer og grupper skal der indsamles data? Fx fra alle niveauer på leder- og medarbejdersiden og fra borgerne.
- Hvilke metoder skal der til? Fx spørgeskema, enkelte interviews og møder.
- Hvem analyserer på opfølgningens data?
- Hvem drøfter og tager stilling til det fremkomne, og hvornår?
- Ejendomschef i Middelfart Kommune
- Kommer fra en stilling som afdelingsleder for Ejendom i Faaborg-Midtfyn Kommune
- Uddannet diplomingeniør i byggeri og anlæg fra Odense Teknikum og har blandt andet også gennemført en lederuddannelse
