Tunge entreprenørmaskiner og arbejdsmænd i orange tøj får dig måske til at tænke på hierarkier og ledelsesmodeller med sjakbajs og formænd. Men på Entreprenørgården i Silkeborg rimer ledelse på selvledelse, og den traditionelle vej til beslutningerne er skiftet ud med et program, der hedder Ledelse i fællesskab. Det giver både ejerskab, bedre sammenhold og færre sygedage, fortæller ledelse og tillidsrepræsentanter. 

Læs også: Fremragende ledere har disse 7 kompetencer

Konkret betyder Ledelse i fællesskab, at Entreprenørgårdens 155 medarbejdere er fordelt på 18 teams. Hvert team har tilknyttet en formand, og hver af de formænd har tilsvarende knyttet en tillidsrepræsentant til sig, og de er fælles om ledelsen. Tillidsrepræsentanterne refererer til en fællestillidsrepræsentant og formændene refererer til entreprenørchefen. Sammen har de to et ugentligt møde, hvor de afklarer mange af de løbende sager, der er.

- Folkene her er meget kompetente. Bl.a. i kraft af, at vi har et veludbygget efteruddannelsesprogram. Det kender detaljen langt bedre, og det betyder, at opgaverne bliver bedre løst, end hvis jeg skulle ud og fortælle til hver enkelt, hvordan de skulle gøre, fortæller en af formændene Jon Høeg Pedersen.

Sammenhold og medejerskab

Uddelegeringen af opgaverne giver ikke kun bedre løsninger. At være fælles om beslutningerne giver også mere sammenhold og medejerskab, mener tillidsrepræsentant Jimmy Bach.

- I det daglige betyder det, at vi ofte springer mellemledet inde på kontoret over og selv tager kontakt til folkene på rådhuset, når der skal løses opgaver. Det giver en mere direkte kommunikation, forklarer han.

- Hver gang vi har en vision eller idé til noget, som vi vil sætte i gang, så spørger vi medarbejderne: Er det noget I kan bruge? Det giver medejerskab og innovation, forklarer Jon Høeg Pedersen.

Rendyrket BUM-struktur

Entreprenørgården kører med en såkaldt BUM-struktur, hvor der arbejdes med nul-budget. Det betyder, at kommunens afdeling bestiller opgaver, som fx græsslåning eller anlæggelse af fortov. Så udfører Entreprenørgården opgaven og sender en regning. Men nu er Entreprenørgården gået mere over til at samarbejde med kommunens afdeling, hvor medarbejderne inddrages mere i løsningen af opgaverne. Det giver medarbejderne et større engagement i deres løsning af opgaverne.

- Vores konkurrenceevne skyldes jo især tre ting. Nemlig, at vi har selvstyring i de 18 teams, at vi kan fjernstyre opgaverne via mobilen og at medarbejderne kører direkte ud på opgaverne hjemmefra. Populært sagt så betyder det, at medarbejderne har både økonomistyringen og ressourceforbruget med i lommen. Det øgede ansvar er med til at skærpe fokus på at gøre et godt stykke arbejde, fortæller entreprenørchef Asbjørn Dam Jørgensen, der påpeger, at resultaterne også kan ses på Entreprenørgårdens bundlinje.

LÆS OGSÅ: Mobilen er medarbejdernes tommestok

Entreprenørgården blev oprettet efter sammensmeltningen af Them, Kjellerup, Gjern og Silkeborg Kommuner. Afdelingen udfører flere opgaver i dag, end man gjorde før kommunesammenlægningen og har flere ansatte. Medarbejderne udfører kommunaltekniske opgaver inden for vej, vintertjeneste, vejanlæg, natur, park, idræt og institutioner.

Her otte år efter kommunalreformen kan man ifølge Asbjørn Dam Jørgensen se, at det bar frugt, at man lagde flere kommunale entreprenørafdelinger sammen og stillede sig selv de samme konkurrencevilkår som de private entreprenører.

- Der var mange kommuner, der ikke turde tage skridtet fuldt ud. Vi satsede og tænkte nok, at vi er nødt til at kaste os ud i det. Det var selvfølgelig ikke nemt i starten. Formændene skulle afgive ansvar, og grundlæggende vil de fleste jo hellere blive i det, de er vant til. Men det var en omstillingsproces, der vel tog halvandet år, fortæller Asbjørn Dam Jørgensen.

Ifølge Jon Høeg Pedersen så kunne de se, at udviklingen gik i retning af øget selvledelse.

- Vi synes jo, at den gamle arbejdsform var meget stiv, fordi opgaverne skulle igennem så mange led. Som formand kunne jeg have 40 mand under mig, som jeg skulle holde styr på og ajourføre med opgaver, Set fra kontoret så har en af udfordringerne med øget selvledelse været, at vi som formænd ikke er der i samme grad til at anerkende medarbejderne, når de har løst en opgave godt. Det var vi jo tidligere. Nu skal de have den ros af deres opdragsgiver, som fx er vejafdelingen inde på rådhuset, forklarer Jon Høeg Pedersen.

Læs også: Otte trin til passioneret ledelse

På den lange bane så giver det også en stolthed i forhold til at levere et godt stykke arbejde, forklarer fællestillidsrepræsentant Ronni Kjær Laumann.

- Hvis man ikke får nogen kommentarer til en opgave, som man har løst, så ved man jo godt, at man har gjort det godt. Det er jo først, når man får det omvendte at vide, at man ikke har gjort det godt nok, siger han.

Den øgede selvledelse giver også mere tid til at planlægge opgaverne og til at give en hjælpende hånd, hvis der er brug for det.

- Det betyder jo, at vi kan løse opgaverne i en rækkefølge, så det både passer efter dagens program, men også efter hvor vi er geografisk. Hvis vi er færdig med vores opgaver og kan se, at et af de andre teams har brug for hjælp, så kan vi nemmere hjælpe til, siger Jimmy Bach.

Jimmy Bach kan godt mærke, at Entreprenørgården har et godt ry i dag, og at det er en arbejdsplads, der også trækker folk fra det private dertil.

- Det gamle ordsprog med, at når det regner på præsten, så drypper det på degnen, passer meget godt til, hvor vi er i dag. De fleste vil gerne være med, siger han.