Det er mandag morgen i januar, det er tidligt om morgen, det er mørkt og det regner. Det er kort sagt en af de dage, hvor man drømmer sig væk til ferie og palmeøer. Alligevel står vi op, går ud ad døren og tager på arbejde i børnehaven, på hospitalet, i ældreplejen eller i Vej og Park. Og ofte endda med et smil.

Det er især to ting, som giver offentligt ansatte lyst til at gå på arbejde, fortæller  Lotte Bøgh Andersen. Hun er professor på Aarhus Universitet og tilknyttet KORA. Hun forsker blandt andet i styring og motivation og har lavet flere store forskningsprojekter, hvor offentligt ansatte blandt andet er blevet spurgt om, hvad der får dem til at gå på arbejde.

-  Hvis man skal sige noget generelt om offentligt ansatte, så er det, at det virkelig betyder noget for dem at gå på arbejde. Det driver dem at gøre en positiv forskel for borgerne. Lærerne bidrager til børnenes læring, og sygeplejerskerne til, at patienterne bliver raske. Det handler om noget, der rækker ud over folks egen næsetip i forhold til at gøre det godt for brugere og borgere og for samfundet, siger Lotte Bøgh Andersen.

LÆS OGSÅ: Ledere opnår bedre resultater, når medarbejderne er med

Vi kan lide vores arbejdsopgaver

Den form for motivation kaldes Public Service Motivation og strækker sig længere end til os selv som individer.  

Men vi går ikke kun på arbejde for alle de andres skyld. Lotte Bøgh Andersen har i sin forskning også fundet en anden tydelig motivationsfaktor blandt offentligt ansatte, og den kalder hun indre arbejdsmotivation. Det handler om at kunne lide sine arbejdsopgaver og det, der på arbejdspladsen vedrører den enkelte medarbejder.

- Det handler om, at folkeskolelærerne f.eks. godt kan lide at være sammen med børnene og at sygeplejersken kan lide at udføre sine opgaver. Det, at man kan lide at lægge en indsats er drivende for, om man lægger den indsats, siger hun.

I det sidste spiller både kollegerne og de professionelle normer, der er knyttet til ens fag også en vigtig rolle. Det er vigtigt for os, at vores fagfæller synes, vi gør et godt stykke arbejde, og det er vigtigt for os, at vi har et godt forhold til kollegaerne socialt.

- Når vi har spurgt, hvad der får folk til at stå op mandag morgen, så er der mange, der nævner kollegaerne. Både det at have nogle gode relationer til dem, man arbejder sammen med, men også at man jo ikke kan levere de ydelser, som er vigtige for ens faggruppe, hvis man ikke kommer på arbejde, siger Lotte Bøgh Andersen.

Der findes også en tredje form for motivation, og den handler om nogle ydre faktorer:  At få en høj løn eller nogle goder via sit arbejde. Den form for motivation er der også, men forskerne har ikke fundet  den i særlig udpræget grad blandt offentligt ansatte.

Vi har brug for at føle os kompetente

Træder vi et skridt dybere ned i, hvorfor det gør os arbejdsglade, at vi har et godt forhold til kollegaerne, at gøre et godt stykke arbejde og at gøre noget godt for andre og samfundet, så er det de basale menneskelige behov, vi skal have fat i. Alle mennesker har nemlig nogle grundlæggende psykologiske behov. Arbejder man med ledelse eller er med til at planlægge forandringer, så kan man også tage højde for de behov i den måde, man udøver ledelse på, styrer gennem forandringer og introducerer nye redskaber blandt medarbejderne, påpeger Lotte Bøgh Andersen.

Vi har alle et behov for at føle kompetence, forstået som fornemmelsen af, at vi kan klare vores arbejdsopgaver. Her spiller lederne en vigtig rolle.

-  Ledelsesmæssigt er det vigtigt at gøre medarbejderen klart, hvad det er, de skal lykkes med. Ellers kan man ikke føle, at man er kompetent og lykkes med sine opgaver. Hvis man ledelsesmæssigt gør resultaterne tydelige, så taler man ind i medarbejdernes behov for at opfatte sig selv som kompetente, siger Lotte Bøgh Andersen.

Vi har også behov for en grad af medbestemmelse eller autonomi forstået på den måde, at vi føler os som årsag til vores egne handlinger. Når man introducerer nye redskaber, så betyder det meget for deres succes, hvordan de opfattes af medarbejderne.

-  Opfattes en styringsform som kontrollerende, så oplever medarbejderne det også som et indgreb i deres autonomibehov, siger hun og påpeger, at en regel, der af nogle opfattes som kontrollerende, af andre kan opfattes som understøttende for arbejdet. Opfatter man regler og redskaber som understøttende, så bruger man dem også, fordi man gerne vil gøre det bedste for borgerne.  Eksempler kan være regler for antallet af samtaler med borgerne på beskæftigelsesområdet eller introduktion af elevplaner i folkeskolen.

Endelig har vi et behov for at have meningsfulde relationer til andre. Dem har offentligt ansatte ofte både til brugere og til borgere, men de har dem i høj grad også til kollegaerne.

- Når man omorganiserer, bryder man eksisterende meningsfulde relationer. I en periode får medarbejderne ikke opfyldt deres behov for meningsfulde relationer til deres kollegaer, indtil de får dannet nogle nye., siger Lotte Bøgh Andersen.

Det betyder ikke, at man skal lade være med at omorganisere, understreger hun. Men det kan indgå i betragtningerne, når man lægger planer for at gøre det.

LÆS OGSÅ: Her skal ledere og medarbejdere være modige

Synet på ansatte har ændret sig

Synet på offentlige ansatte og vores viden om motivation har ikke altid været, som Lotte Bøgh Andersen forklarer her. Der har gennem årene været forskellige fremherskende skoler, både når det gælder synet på offentligt ansatte og synet på de borgere, som de går på arbejde for.  

- Tilbage i 50’erne og 60’erne opfattede man offentligt ansatte, som nogle der kun var optaget af at gøre godt, og man så brugerne af den offentlige service som nogle stakler, fortæller Lotte Bøgh Andersen.

Det betød, at man havde fuldstændig blind tillid til, at offentligt ansatte gjorde det, der var bedst for samfundet og for brugerne, som ikke selv vidste, hvad der var godt for dem.  Det syn ændrede sig både på medarbejdersiden og på borgersiden.

- Senere kom New Public Management, hvor man gik i den modsatte grøft.  Offentligt ansatte blev alene set som nogen, der meler deres egen kage. Til gengæld blev brugerne set som fuldstændigt i stand til at vælge den leverandør af offentlig service, som giver den bedste vare. I New Public management følger pengene kunden, og det giver de egoistiske ansatte en tilskyndelse til at levere de ydelser, som kunden vil have. Ifølge New Public Management vil der deraf komme  gode skoler og daginstitutioner, siger Lotte Bøgh Andersen.

Det syn er der nogle klare svagheder i, mener hun:

- Et af problemerne er jo, at man fortrænger public service motivation. Og så er der masser af brugere, som godt kan vælge, men der er også nogle, der ikke kan. Endelig har vi nogle ønsker fra samfundets side, som den enkelte ikke har for sig selv, siger hun.