- Vi er ikke i mål, men vi er godt på vej. Vi øver os i at slippe kontrollen på ledelsesniveau og turde have den antagelse, at det giver bedre løsninger, når medarbejderne inddrages.

Sådan siger Eik Møller, der er kommunaldirektør i Ballerup Kommune om det kulturskifte, der i disse år finder sted på gangene på rådhuset og på de kommunale arbejdspladser.

Væk er den gamle MED-aftale og 36 tætskrevne sider med paragraffer, regler og henvisninger. Et dokument, der ifølge kommunaldirektøren emmede af mistillid. Tilbage er seks siders tekst, der i al væsentlighed er baseret på værdier som samarbejde, tillid og dialog – og ikke mindst tidlig inddragelse af medarbejderne.

Tidlig inddragelse skal øves

- Det er en anden måde at arbejde på, og vi skal hele tiden bekræfte hinanden i, at vi mener det, når vi siger tidlig inddragelse. Derfor siger jeg til tillidsrepræsentanter og lokal-MED i øjeblikket, hvor der skal lægges nye budgetter: Det er nu, I skal hive fat i jeres leder, hvis dialogen ikke allerede er der. Når først budgetforslaget er lagt ud i høring, er det sværere at få indflydelse, siger Jakob Timmermann, der er næstformand i HovedMED-udvalget.

To år har det taget at strikke en ny MED-aftale sammen. En aftale, der cementerer en ny ledelseskultur og slår fast, at MED-systemets vigtigste formål i Ballerup Kommune er at skabe værdi for borgerne - hver eneste dag. Med de udfordringer, kommunerne står over for, er det ikke muligt at finde de bedste løsninger uden at inddrage de godt 4800 medarbejdere, fastslår kommunaldirektør Eik Møller. 

- Mange hjerner tænker bedre end få, og i disse tider, hvor der tales meget om samskabelse, er det svært at forestille sig, hvordan medarbejderne skal kunne inddrage borgerne, hvis ikke ledere og medarbejdere evner at inddrage hinanden, siger han.

Forslag fra hjemmeplejen

Men hvad er det for et kulturskifte, de taler om i Ballerup Kommune? Og hvad betyder det for ledere og medarbejdere?

Eik Møller giver et eksempel. De sidste tre år har Ballerups borgmester skrevet ud til råd, nævn og MED-udvalg ved årets begyndelse for at høre, om der er nogle, der har særlige ønsker, overvejelser, emner og temaer i forbindelse med årets budgetforhandlinger.

- Det første år tror jeg ikke, at der kom et eneste forslag fra MED-organisationen. Andet år kom der et par forslag. Og her tredje år er der 10-12 forslag bl.a. ét fra hjemmeplejen, der handler om at flytte ud af lejede lokaler og over i andre lokaler, der ikke er lejede. Det er udtryk for tidlig dialog, siger Eik Møller.   

Som leder kan tidlig inddragelse opleves som en begrænsning af ledelsesrummet. Her gælder det for lederne om gradvist at afprøve værdien af inddragelse f.eks. ved at spørge det lokale MED-udvalg til råds ved konkrete problemer.

- Jeg hører flere og flere chefer sige, at det var nyttigt for dem at vende ting med medarbejderne, fordi der kommer synspunkter frem, som de ikke selv havde tænkt over, siger Eik Møller og understreger, at inddragelse over er vigtigt i chefhierarkiet.

F.eks. har det stor effekt på ledernes mulighed for at komme i dialog med deres medarbejdere, hvis man i direktionen inddrager chefgruppen langt tidligere, forklarer han.

Fælles sprog om kerneopgaven

Social kapital, arbejdsmiljø og kerneopgaven er nogle af de emner, HovedMED har taget op på deres møder. Fra ledelsens side har det været vigtigt at skabe en fælles forståelse for disse begreber og slå fast, at trivsel og arbejdsmiljø ikke er et mål i sig selv. Det har medarbejderne taget til sig.

- Vi har i medarbejdergruppen øvet os i at tale om arbejdsmiljø på en måde, så det er med henblik på, at kerneopgaven i sidste ende kan lykkes bedre. Tingene hænger sammen, og vi er med vores drøftelser nået til en vis enighed og har fået parkeret snakken om, hvorvidt A fører til B, eller B fører til A, siger Jakob Timmermann.

LÆS OGSÅ: Ny MED-aftale inddrager medarbejderne tidligt

For Eik Møller er det helt centralt, at medarbejdere og ledere i MED-systemet fungerer som ambassadører for fælles værdier. Kun på den måde skaber man en fælles kultur for hele kommunen, mener han.  

Opgavefællesskaber afprøves

Ballerup Kommune står i øjeblikket over for at skulle spare fire millioner kroner på økonomiadministrationen frem mod 2020. I stedet for, at ledelsen tog en rask beslutning om at centralisere alle økonomiopgaver eller skære en vis procentdel af alle budgetter, er medarbejderne blevet taget med på råd.

Det har ført til, at nye løsninger er kommet på bordet og nu skal afprøves. Én løsning hedder opgavefællesskaber og handler om, at medarbejdere, der arbejder med økonomiadministration, skal arbejde mere på tværs.

- Det centrale er, at man gennem en inddragende proces fandt ud af, at der var et andet problem end det, man troede var problemet. Det handler ikke bare om, hvor opgaven ligger eller hvem, der udfører den. Det handler om, at der er noget i samarbejdsrelationen, der ikke virker, siger Jakob Timmermann.  

Ifølge Eik Møller er beslutningen om at inddrage medarbejderne i fornyelsen af økonomiadministrationen i Ballerup Kommune én af de sværeste, han har taget som kommunaldirektør.

- Det er langt nemmere at tage en beslutning end at sige: ”Jeg hører, hvad I siger. Lad os give hinanden håndslag på, at vi bruger den nødvendige organisatoriske procestid til at blive klogere og finde nye løsninger.” For jeg aner ikke, hvad der kommer ud af det, siger han.   

Legitim uenighed

Kommunaldirektøren er især stolt af én formulering i den nye MED-aftale. Den handler om uenighed, og hvor der står, at der fra tid til anden er legitime interesseforskelle mellem ledere og medarbejdere.

Det er nemlig afgørende at anerkende den kontekst, dialogen mellem medarbejdere og ledere foregår i, mener Eik Møller.

- Uenighed er ikke et argument for ikke at tale om tingene. Det er samtidig vigtigt at fastholde, at det er ledelsen, der har hovedansvaret for at tage affære, hvis der viser sig en interessekonflikt, ligesom det er ledelsens ansvar at facilitere, at medarbejderne kan komme ind i samtalen om at finde de bedste løsninger, siger han.

Eik Møller har netop holdt møde med en række nye kommunale ledere. Her har han fortalt dem, at det er en 'ongoing' øvelse, ledelsesmæssigt at anerkende princippet om, at ledelsessystemet ikke kan finde alle løsninger på velfærdssamfundets udfordringer.

Længere proces – bedre implementering 

Også samspillet mellem medarbejdere og politikere er afgørende. Da Økonomiudvalget sidste år mødtes med HovedMED blev der bl.a. diskuteret teknologi og digitalisering. Det er komplicerede temaer med få svar men masser af dilemmaer. 

-  Det er godt med generelle drøftelser, der viser, at vi vil det gode samarbejde. Dette dialogrum kan vi bruge den dag, det bliver svært, og der f.eks. kommer en ny teknologisk løsning, der kan erstatte nogle medarbejdere, siger Jakob Timmermann.  

En ny samarbejdskultur forudsætter, at man tør gå vejen sammen og kan lytte efter intentionen fremfor retorikken. Samarbejde og dialog kræver også tid.   

- Det kan godt være, at vi bruger mere procestid på at finde de rigtige løsninger. Til gengæld kan vores implementering blive mere effektiv, fordi der er flere, der forstår, hvorfor vi gør, som vi gør, siger Eik Møller, inden han og Jakob Timmermann haster ud ad døren for at køre til Nordsjælland, hvor en anden kommune vil høre nærmere om kulturskiftet i Ballerup.