Mange kommuner laver tværgående samarbejder for at forbedre servicen for borgerne. Især gennem innovationsprojekter. Men hvordan gør man egentlig dét på en god måde? Vi har spurgt Jacob Høj Jørgensen og Per Bo Nørgaard Andersen, to af forfatterne til den nye bog ”På tværs” - en bog om samarbejde i den offentlige sektor.

De giver her tre råd til det gode tværgående samarbejde. Rådene tager udgangspunkt i projektarbejdsformen, men forfatterne håber, at de også ville kunne bruges i andre typer af tværgående samarbejde.

RESUME: Nedenfor kan du se et resume af rådene i artiklen. Hold musen over ikonerne for at læse de enkelte råd. Artiklen fortsætter.

Første råd: Undersøg udfordringen sammen

Ønsket om at samarbejde på tværs opstår ofte, når man har en udfordring, som man ikke kan løse alene.

For at løse udfordringen, foreslår forfatterne, at man starter med at undersøge udfordringen nærmere sammen med sin samarbejdspartner. Også selvom man måske allerede har en ide om, hvad udfordringen er.

- Det er alfa og omega, at man er åben og inviterer til at skabe et fælles udgangspunkt for, hvad udfordringen er. Ellers risikerer man at starte samarbejdet med en forståelse af udfordringen, der ikke matcher samarbejdspartnerens, forklarer Per Bo Nørgaard Andersen.

Undersøgelsen bør blandt andet foregå ved inddragelse af borgerne, mener forfatterne. Det kan i den forbindelse være nyttigt at ”integrere” borgerne. Det vil sige, at man gør dem til en del af holdet, der skal løse udfordringen, på lige vilkår med andre kompetencer i projektet.

- Når man eksempelvis holder et arrangement, så gør man, hvad der skal til for at få borgerne med. Hvis det er nødvendigt at holde arrangementet hos dem og ikke hos kommunen, så gør man det. For uden borgerne, så undersøger man i blinde, forklarer Jacob Høj Jørgensen.

LÆS OGSÅ: Designprocesser bidrager til kerneopgaven

Som eksempel på borgerinddragelse fortæller han om en oplevelse, han for nyligt havde på et hospice. Hospicet ville gerne undersøge, hvad man kunne gøre i forhold til de pårørende. Derfor inviterede han to pårørende ind til et møde, hvor de over for en række forskellige faggrupper fortalte historien om, hvad de havde oplevet.

- Historierne gav personalet en bedre forståelse af, hvordan det er at være pårørende, og hvilke udfordringer pårørende har. Men personalet fandt også ud af, at de ikke vidste nok om, hvad de forskellige faggrupper hver især lavede, fortæller Jacob Høj Jørgensen.

LÆS OGSÅ: Innovationspraktik gavner både værter og praktikanter

Dermed blev personalet altså ikke bare klogere på, hvad udfordringen var for borgerne, men også hvad den var i forhold til deres samarbejde på tværs af faggrupper. Og denne udfordring har Jacob Høj Jørgensen ofte set.

En vigtig del af undersøgelsen er derfor også at blive klogere på samarbejdspartnerne, så man får en større forståelse for hinanden og bedre tillid til hinanden, og Jacob Høj Jørgensen anbefaler, at man for eksempel besøger sine samarbejdspartner og følger deres dagligdag eller deltager i deres møder.

Andet råd: Gør ideerne konkrete

Når man med sin samarbejdspartner har fået en forståelse af udfordringerne, kan man begynde at udvikle ideer til løsninger. Her er det ifølge forfatterne vigtigt, at man tør afprøve ideerne og gøre dem konkrete. Konkretiseringen kan ske ved, at man sætter sig sammen og bruger et konkretiseringsværktøj som det nedenfor.

Værktøjet skal udover at gøre ideen mere konkret også give en samlet forståelse af, hvad ideen går ud på. Jacob Høj Jørgensen foreslår, at man tegner ideen.

- Der er så mange eksempler på, at ord kan misforstås. ”Opfølgning” betyder for eksempel vidt forskellige ting for en sygeplejerske, en læge eller en hjemmehjælper.  Når man tegner, bliver det nemmere at forholde sig til ideen, end hvis man havde skrevet en halv side fyldt med fagtermer.

LÆS OGSÅ: Nye retningslinjer skaber fælles sprog på tværs af fag

Udover at skabe en fælles forståelse af ideen, bør man ifølge forfatterne stille sig selv følgende spørgsmål: ”Hvem skal vi have med til at udvikle ideen? ”.

- Det kan skade et projekt, hvis man har passive personer med på sit hold. Derfor skal man tænke grundigt over, hvem man tager med. Holdet skal være dynamisk, hvilket vil sige, at folk på holdet skal være forberedte på at blive skiftet ud, hvis det ikke er relevant, at de er med hele vejen, fortæller Jacob Høj Jørgensen.

Desuden mener de to forfattere, at det kræver særlige kompetencer på holdet at samarbejde på tværs. Man skal have ledere og medarbejdere, der har netværkskompetencer.

- Det er ofte bedre at vælge dem, der er dygtige til at snakke med de forskellige fagligheder og skabe netværk, end dem der bare er enormt fagligt dygtige. Hvis man udelukkende vælger de meget fagligt dygtige, risikerer man nemlig, at de kun kan se deres egen faglighed, fortæller Per Bo Nørgaard Andersen.

I den forbindelse skal lederne vænne sig til at bruge en ledelsesstil, der er noget anderledes, end den de måske bruger til dagligt, ifølge Per Bo Nørgaard Andersen.  Han skelner mellem to typer af ledelse: pyramideledelse og partnerskabsledelse.

Kort sagt går det ud på, at der i den ene type ledelse tages beslutningerne ud fra en hierarkisk orden, hvilket ofte er den type ledelse, der bruges til daglig. I den anden type ledelse tages beslutninger i fællesskab.

- Den daglige pyramideledelse, hvor man skal vogte sit eget revir, duer ikke, når man skal samarbejde på tværs. Der er man nødt til at kunne skifte over til partnerskabsledelse, så det ikke bliver en konkurrence om, hvem der har flest stjerner på skulderen, mener Per Bo Nørgaard Andersen.

Ledere og medarbejder skal desuden ifølge de to forfattere være i stand til at lære af de fejl, der bliver begået i løbet af et projekt. Når man skal gå fra ide til det konkrete, er det nemlig vigtigt, at man laver prøver af, hvad der virker, og i den proces vil der uundgåeligt ske fejl, mener de.

Tredje råd: Mål effekterne rigtigt

For at lære af sine fejl bør man måle effekterne af det, man gør, mener forfatterne. Og her skal man have en god forståelse for, hvordan man laver de målinger.

Effekterne er for eksempel ikke altid ”lineære”, understreger Jacob Høj Jørgensen. Måske har man kun nået 25 pct. af sin målsætning halvvejs igennem den tid, man havde sat af til at afprøve en ide. Men det betyder ikke, at en ide af den grund er en fiasko, for effekten kan ifølge Jacob Høj Jørgensen være ”eksponentiel”, og den fulde effekt af ideen ses måske først sent i processen, når medarbejderne eksempelvis helt har lært at bruge ideen.

Desuden mener Jacob Høj Jørgensen, at man hele tiden bør reflektere over processen: Har vi de rigtige med på holdet? Har vi begået nogle fejl, og hvad kan vi i så fald lære af dem? Har vi forstået borgerne godt nok? Hvad bør jeg som leder træne til mit næste grænsekrydsende samarbejdsprojekt?