Klyngeleder Lisbet Nørlund er glad. På to år er sygefraværet i hendes klynge i København faldet med fem sygedage per medarbejder.

Det har frigivet ressourcer og tid, som de fire børneinstitutioner bl.a. på Vesterbro har kunnet bruge til at styrke samarbejdet internt og udvikle den pædagogiske praksis.

- Det er altid sjovt at prøve noget, som man ikke må på grund af bureaukratiet og finde på noget nyt, siger Lisbet Nørlund om baggrunden for, at hendes klynge, Børnefortællingen, kom med i en række frisættelsesforsøg.

På de fire institutioner, som Lisbet Nørlund er leder for, er de bl.a. blevet fritaget fra reglen om at skulle opslå korterevarende vikarstillinger. I gennemsnit bruges der 25 timer på administration af stillingsopslag, jobsamtaler m.v., hver gang en vikar skal ansættes.

På klyngeniveau ansættes der godt 20 vikarer årligt. Det er 500 sparede timer på årsbasis.

- Det var en kæmpesucces, og det forsøg er blevet gjort permanent, siger Lisbet Nørlund.

Også udlejning af lokaler til forældre og foreninger var med på listen over frisættelsesforsøg. Ideen var at tjene penge og samtidig fungere som kulturelt mødested. Planerne gik dog ”i ged” i forbindelse med etableringen af et nyt nøglesystem.

Belønne raske medarbejdere

Det helt store frisættelsesforsøg i klyngen Børnefortællingen har været at indføre resultatløn koblet op på sygefravær. Ideen om at belønne raske medarbejdere for at passe deres arbejde har været kontroversiel, og forsøget er som ét af de eneste ikke blevet videreført i Københavns Kommune.  

Det generer dog ikke Lisbet Nørlund. For hende har det været spændende at kunne starte en værdidebat.

- Vi taler altid dårligt arbejdsmiljø og dårlig ledelse, når der er højt sygefravær. Det er alt for enkelt. Her har vi forsøgt at flytte fokus væk fra fraværet og over på nærværet og give en belønning til de medarbejdere, der kommer på arbejde hver eneste dag, siger hun.

Vagn Odsgaard er tillidsrepræsentant på Børnefortællingen og har været tæt på processen. Han oplever, at især forsøget med at belønne medarbejdere med lavt sygefravær har skabt røre.

- Det komme nemt til at handle om at ramme pjækkerne og dem med dårlig arbejdsmoral. Og hvornår er man syg? Begynder folk at komme syge på arbejde bare for at få resultatløn? siger han.

Der er udbetalt godt 140.000 kroner årligt i resultatløn på klyngeniveau, og sygefraværet er faldet fra 15,4 dage per medarbejder i 2013 til 9,9 dage i 2015.

5.000 kroner ekstra er røget ind på kontoen, hvis medarbejderen havde maksimalt tre sygedage, mens ordningen gav 4.000 kroner til medarbejdere, der havde fire til seks sygedage, og 3.000 kroner til medarbejdere, der havde syv sygedage om året.

Arbejdsfællesskaber

Det bratte fald i sygefraværet skyldes dog langt fra resultatlønnen, understreger Vagn Odsgaard, der repræsenterer både pædagoger og pædagogmedhjælpere organiseret i LFS.

- Forsøget har ikke på nogen måde entydigt vist, at man kan nedbringe sygefraværet ved at give resultatkontrakt. Det skyldes bl.a., at det i meget høj grad er de samme kollegaer, der i forvejen har er meget lavt sygefravær, som har fået resultatløn. Vi har sideløbende arbejdet med kerneopgaven og arbejdsfællesskaber og haft mange klyngearrangementer. Det har haft langt større effekt, siger han.

For medarbejderne har arbejdsfællesskabstanken betydet, at det er blevet lovligt at italesætte rettigheder og pligter.

- Man kan sige til en kollega: ’Hør her, vi løfter i flok. Hvis ikke du løfter, så skal jeg gøre det,’ siger Vagn Odsgaard.

Styrket pædagogisk selvledelse og ansvarlighed blandt de ansatte er en nødvendighed i en tid, hvor enhederne bliver større, ressourcerne færre, og tiden, hvor man som medarbejder er i kontakt med ledelsen, mindre.

Det er gennem dialog og troen på, at den anden har de bedste hensigter, at vi undgår mistillid.                                                                                                 

- De tider er forbi, hvor man bare kan sende de svære ting og de ting, der skal besluttes, videre til sin leder. Man skal selv kunne beslutte nogle ting, især hvis man har en uddannelse, siger Lisbet Nørlund.

Kollektiv belønning

Målet med forsøgene er at skabe højere faglig kvalitet og bedre serviceniveau. Det er lykkedes, mener hun. Det skyldes ikke mindst, at sygefraværet er kommet ned.

- Et lavere sygefravær kan mærkes af børnene og af forældrene. De får ikke at vide om morgenen, når de afleverer deres børn, at de og de medarbejdere er syge, og de og de aktiviteter ikke kan gennemføres i dag, siger Lisbet Nørlund.

For Vagn Odsgaard har arbejdet med kerneopgaven skabt et godt arbejdsmiljø, hvor folk har lyst til at komme på arbejde, fordi de ved, hvad de skal, og at folk regner med dem.

Kerneopgaven og arbejdsfællesskaber har nærmest afløst arbejdet med resultatløn. Det er en naturlig udvikling, fordi fokus på den enkeltes ansvar er afløst af fokus på fællesskabet.

- Hvis den med resultatløn ikke helt dør, kunne man arbejde på resultatløn, der er gruppeorienteret eksempelvis en tur på restaurant for alle, så man oplever, at det er vores præmie. Fælles ansvar må give fælles belønning, siger Vagn Odsgaard.

Tillid skal mærkes

Frisættelsesforsøgene er en del af tillidsreformen i København, der har til formål at øge tilliden til lederes og medarbejdernes faglighed og dømmekraft.

I klyngen Børnefortællingen føler de sig generelt meget frie og mødt med tillid.

- Tillidsreformen har skabt en masse debatter om tillid. Det er sådan med tillid, at den ikke kan beskrives. Den skal mærkes. Enten har du den, eller også har du den ikke. Tillid tager tid og er bl.a. blevet skabt gennem arbejdet med reflekterende teams og professionel uenighedskultur, siger Vagn Odsgaard.

LÆS OGSÅ: Arbejdsfællesskaber og tillid nedbringer sygefraværet

For tillidsrepræsentanten, der repræsenterer en enhed med 20 medarbejdere og sidder i MED-udvalget, består tilliden først og fremmest i, at han og kollegerne kan være nysgerrige på hinanden og tillade sig at stille krav.

- Jeg kan være kritisk på en anerkendende måde og stille undrende spørgsmål til mine kolleger. Det er blevet så meget en kultur nu, at når jeg siger: ”Det undrer mig at ……”, så breder smilet sig på den andens læber. Normalt ville man have fået et møgfald, siger Vagn Odsgaard.

Den undrende kultur

Den nye kommunikationskultur er opstået, fordi der i effektivitetens navn ikke er plads til sladder i krogene. Det er på tide med dette solide fokus på kommunikation blandt medarbejdere, fastslår de to repræsentanter for Børnefortællingen, der begge er uddannet pædagoger.

Denne kultur har en afgørende andel i, at sygefraværet er raslet ned.

- Vi har fået et fælles sprog. Som pædagoger er vi ikke specielt gode til at formidle vores faglighed. Der er meget intuitiv og tavs viden derude. Det er én af de lavthængende frugter, vi stadig kan høste, fastslår de to.