Da man i Odense Kommune besluttede at undersøge effektiviteten omkring forældrebetaling, så var det hverken chefer eller konsulenter, der fik opgaven. I stedet gav man den til tre medarbejdere i tre forskellige forvaltninger, der til daglig sidder med sagsbehandling, udbetaling og borgerkontakt.

- Vi har som medarbejdere fået lov at lave analysen fra start og er kommet til nogle erkendelser. Det vil sige, at det ikke er nogle fornemme konsulenter, der sidder i et eller andet projekt, der kommer og siger ’Kære medarbejdere, her har I nogle problemstillinger’. Det kan selvfølgelig også være godt, men nogle gange formår man ikke at få virkeligheden med, siger Linh Nguyen, der er sagsbehandler i forældrebetalingen og er en af de tre medarbejdere, der var med i et såkaldt check-team.

Hun mener også, at man som medarbejder med fingrene i sagerne kan være god til at vurdere, hvor mængden er problemer er størst, og hvor det vil give mest at sætte ind.

Samarbejde på tværs af forvaltninger

Teamet bestod af medarbejdere fra tre forskellige forvaltninger, der er involveret i arbejdsgangene omkring forældrebetaling, og de fik til opgave at analysere eksisterende arbejdsgange, udvælge de vigtigste problemstillinger, designe nye arbejdsgange og løsninger og til sidst rulle løsningerne ud i deres egne afdelinger. Alt sammen ud fra et perspektiv, hvor borgerens oplevelse i kontakten med kommunen var i centrum.

LÆS OGSÅ: Medarbejdere tager borgerbrillerne på

Projektet var ikke helt konsulentløst, for til gruppen af de tre medarbejdere var der koblet to proceskonsulenter, der hjalp med metoderne. Men erkendelser, konklusioner, valg og fravalg var medarbejdernes egne. Og den tilgang er der mange fordele ved både i det konkrete projekt, men også på lang sigt, mener Mikkel Schjøtt-Kristensen, der har været den ene af proceskonsulenterne.

- Medarbejderne opbygger selv kompetencerne, evnerne og forståelsen for problemstillingerne med den metode, siger han og påpeger, at det i dette tilfælde har betydet, at selvom konsulenterne har sluppet dette projekt, så arbejder medarbejdergruppen videre med nye løsninger og effektiviseringer af arbejdsgange og systemer på andre områder, end lige det område, som dette projekt beskæftigede sig med.

Projektets metode og medarbejdernes ejerskab har dermed betydet, at der af sig selv kommer nye resultater rullende.

Godt modtaget blandt medarbejderne

I det konkrete projekt har medarbejderens dybe faglige viden og kendskab til eksisterende systemer været centrale for både analyse og løsninger. Selv har Mikkel Schjøtt-Kristensen også oplevet, at medarbejder-tilgangen har gjort, at projektet er blevet rigtig godt modtaget både blandt check-teamets kolleger hjemme i afdelingerne og blandt deres ledere

De tre medlemmer af check-teamet har fungeret som ambassadører indad til blandt deres nærmeste kolleger. Og netop den rolle som ambassadør er vigtig, hvis forandringsprojekter af denne type skal lykkes, nævner Linh Nguyens chef Jytte Hansen, der er leder af Forældrebetalingen og Pladsanvisningen i Odense Kommune.

Som daglig leder har hun skullet tage Linh Nguyen ud af driften i ti fulde arbejdsdage og dermed pålægge hendes kolleger ekstra arbejde uden på forhånd at vide, hvad projektet kom til at betyde for afdelingens ressourcer og opgaver fremover.

- Linh og hendes gruppe har fået et kæmpestort ejerskab til forandringerne, de er ihærdige og supermotiverede. Men Linh har også fortalt videre til sine kolleger i afdelingen, hvad de arbejdede med, og hvad det betød. Det har været ekstra hårdt for de andre, når Linh ikke var der, så det var aldrig gået godt, hvis de andre ikke også havde været med på det, siger Jytte Hansen.

Tillid er nødvendigt

Et nøgleord for både Jytte Hansen og Linh Nguyen er tillid. Jytte Hansen skulle ikke bare have tillid til, at hun sendte en kompetent medarbejder ind i projektet, hun gav også Linh Nguyen frihed til at sige til og fra til nye opgaver til afdelingen. Det blev nemlig en af konsekvenserne af projektet.

Afdelingens medarbejdere har i dag kompetencer og viden til at afslutte sagsbehandlingen i langt flere tilfælde end tidligere, hvor de sendte sager videre til andre afdelinger. Den enkelte medarbejder kan derfor opleve at have fået flere opgaver, men hvis man ser forældrebetalingen som en helhed, bliver der sparet tid, arbejdsgange og udryddet fejl.

- Vores chefer har været positive, og de har haft tillid til, at de ting vi er kommet frem til, kan vi stå inde for. Vi skal faktisk gøre mere, men der har min chef tillid til, at hvis jeg siger, der er kvalitet i beslutningerne ud fra en helhed, så er det sådan. Hun har også tillid til, at jeg er min gruppes ambassadør og aldrig vil tage så meget nyt ind, at det vælter ressourcerne, siger Linh Nguyen.

- En stor del af mit arbejde som leder består af tillid. Jeg skal ikke hele tiden kontrollere medarbejdernes arbejde, og hvis jeg ikke udviser tillid, så kommer vi jo ingen vegne, siger Jytte Hansen.

Medarbejderne har kendskabet - lederne skal turde

De ændringer, som nu er blevet lavet, ville ikke have været de samme, hvis det ikke var medarbejderne, der havde stået for dem, mener medarbejder, leder og konsulent.

- Jeg ville slet ikke have kunnet gøre det samme, for jeg har ikke det indgående kendskab til systemerne, som medarbejderne har, siger Jytte Hansen.

– Men det var afgørende for successen, at lederne var villige til at bringe kompetencer, opgaver og regler i spil på tværs af de tre afdelinger, så medarbejderne kunne afprøve nye løsninger ud fra den nye viden om borgernes situation, siger Mikkel Schjøtt-Kristensen.

LÆS OGSÅ: Medarbejdere tager borgerbrillerne på

Råd fra deltagerne

Er der inspiration at hente i denne artikel og i artiklen Medarbejdere tager borgerbrillerne på, så har deltagerne i Odense nogle gode råd til, hvad I kan gøre, hvis I overveje at kaste jer ud i noget lignende.

Medarbejderens råd:

God planlægning er vigtig. Når man skal tage en medarbejder ud i ti dage, så er det vigtigt med en projektplan, som man kan holde op mod sit årshjul og så se, hvornår der er luft til det.

En øjenåbner har været, at der ikke er ændringer som ikke kan lade sig gøre. Det skal bare gøres i forskellige grader. Nogle kræver blot en arbejdsændring, mens andre kræver en godkendelse af økonomiudvalget/byrådet, men i udgangspunktet er der ikke noget, som ikke kan lade sig gøre. Det er vigtigt, at konsulenterne er med også. De har en rolle, hvor de dribler boldene videre og samler op. Medarbejderne har også en daglig drift, der skal vedligeholdes, derfor kan tingene godt drukne lidt, hvis der ikke er nogle, som samler op på de nye ændringer, der bliver vedtaget.

Lederens råd:

Jeg er blevet klogere i forhold til at prøve noget, hvor man ikke på forhånd kender resultatet. Så mit råd er: Prøv det. Helhedstankegangen fungerer rigtig godt. Det handler om at se det fra borgernes synspunkt. 

Konsulentens råd:

Start i det små. Gå hen og lyt til borgerne, når de ringer op, læs mails og breve. Og reflekter over, hvad jeres udgangspunkt er. Hvad er formålet med det sted, jeg arbejder ud fra borgernes perspektiv? Lyt til, hvad der bliver sagt, og overvej hvad årsagen er til, at borgerne har behov for at kontakte os? Måske er det systemet og helheden, der er problemet.

LÆS OGSÅ: Medarbejdere tager borgerbrillerne på