Det starter i toppen. Det er en central konklusion i den første danske undersøgelse af, hvad der kendetegner kommunale arbejdspladser, som skaber gode inklusionsforløb. Og en topledelsesbeslutning er præcis, hvad der har kickstartet inklusionsindsatsen i Fredericia Kommune, hvor flere hundrede borgere arbejder på kommunale arbejdspladser i fortrinsvis fleksjob og nyttejob, men også i almindelig virksomhedspraktik og med løntilskud.

Kommunens direktør for vækst, Mogens Bak Hansen, er ikke i tvivl om, at toplederfokus har været afgørende:

– Vi har haft strategisk fokus på rummelighed og arbejdet systematisk med det i snart seks år. At vi lykkes ret godt med det, skyldes i høj grad kontinuerlig opmærksomhed fra den øverste ledelse. Hele indsatsen startede med, at topledelsen i kommunen satte rummelighed på dagsordenen ved at synliggøre, hvor vigtigt det er at få ledige borgere i gang – også for vores økonomi og dermed serviceniveauet i kommunen. 

Læs også artiklen: Ny forskning: Rummelighed skal give mening for alle

Klare rammer og etiske spilleregler

Metafortællingen om, hvorfor kommunen skal arbejde med rummelighed, er vigtig, og den udspringer i toppen, understreger Mogens Bak Hansen.

– De store økonomiske og menneskelige potentialer i at arbejde med borgernes arbejdsmarkedsmarkedstilknytning og sundhed kan let blive lidt glemt i arbejdet med de store serviceområder i en kommune. Så vi har brugt meget energi på at forklare, hvorfor rummelighed er en vigtig kommunal forpligtelse.

Mogens Bak Hansen var dengang arbejdsmarkedschef, og tidligt i processen indledte han et tæt parløb med kommunens HR-chef, som også var meget engageret i arbejdet med at øge rummeligheden på de kommunale arbejdspladser. Dette chef-makkerskab var med til at rydde mange hurdler af vejen, vurderer han.

I 2013 tog Fredericia Kommune det første store skridt mod den aktuelle store rummelighed. Med ét slag blev der etableret 75 kommunale fleksjob, men forud for implementeringen gik en vigtig forberedelsesfase, hvor der skulle styr på rammerne, husker direktøren. I den fase havde topledelsen et tæt samarbejde med medarbejdernes faglige repræsentanter centralt i kommunen.

– Vi nedsatte en projektgruppe, der samarbejdede tæt med medarbejderrepræsentanterne og de faglige organisationer, som var med til dels at definere, hvilke arbejdsopgaver der kunne udføres af ikke-ordinært ansatte, dels at formulere et sæt etiske spilleregler. Det var en tid med mange sparerunder, og vi ville sikre, at kommunen ikke med én hånd afskedigede faste medarbejdere og med den anden fik ledige ind og erstatte dem.

Det stod også fast fra dag ét, at ingen arbejdsplads skulle presses til at tage imod, beretter han:

– Vi startede forsigtigt ud og med det udgangspunkt, at det skulle være en aflastning for arbejdspladsen, ikke en ekstra belastning af de ordinært ansatte. Det synes jeg, vi er lykkedes med de allerfleste steder.

Tidskrævende forarbejde

I en periode havde kommunen en særlig medarbejder afsat til at agere hotline for arbejdspladserne og hjælpe dem med at løse konkrete problemer, straks de opstod. Problemerne skyldtes fx, at forløbene ikke var ordentligt forberedt, så de ledige borgere ikke fik den nødvendige introduktion til jobbet, og arbejdspladsen ikke var klar over, hvilke skånehensyn borgeren havde brug for.

Der blev, med direktørens ord, brugt ”rigtig meget krudt” på at diskutere, om det var for stort et pres for en daginstitution at rumme en fleksjobber eller en borger i virksomhedspraktik.

– Det tog tid, men den diskussion var umagen værd. Spillereglerne blev dog bevidst ikke formuleret for detaljeret. Der skulle være et lokalt spillerum, og det har vist sig rigtigt, for der er ofte et ønske om at kunne udvise fleksibilitet ude på arbejdspladserne, når først leder og medarbejdere får en relation til en konkret borger, som de måske gerne vil hjælpe.

I dag er den store kommunefortælling om vigtigheden af rummelighed ikke længere så vigtig. I stedet er en lille fortælling vokset frem:

– Det var vigtigt, at vi som topledelse satte det i gang og skabte en ramme for de relationer, som i høj grad bærer indsatsen i dag. Vi har nu en kultur på de fleste arbejdspladser, hvor medarbejderne utrolig gerne vil hjælpe medborgere på kanten af arbejdsmarkedet i gang og er glade for at have dem som kolleger. Det bringer det gode frem.

At inklusion kan være personligt berigende, har han også selv prøvet:

– Jeg har selv været arbejdsgiver for en borger, som startede med næsten at krybe langs panelerne, ikke turde sige noget og var ved at få stress over at skulle betjene kaffemaskinen. Efter nogle måneder havde vedkommende en helt anden selvtillid og bød endda selv ind med forslag til bedre løsninger. Det var en fantastisk fornøjelse at opleve.

Stiller krav til ledernes kommunikation

Topledelsen afsatte også ressourcer til at bistå arbejdspladserne med det ekstra administrative arbejde, der er forbundet med ekstraordinære ansættelser. Det var også en vigtig toplederopgave at definere konkrete mål for indsatsen og sikre systematiske tilbagemeldinger, så kommunen kunne følge op på indsatsen. Og opfølgning er ifølge Mogens Bak Hansen stadig en vigtig opgave, det betaler sig at bruge energi på.

Der er i dag borgere i fleksjob på alle de store kommunale serviceområder – især inden for ældrepleje, skoler, vej og park samt sundhed. I 2014 supplerede kommunen sin øvrige indsats med et nyttejob-projekt i driftsafdelingen for 27 jobparate ledige kontanthjælpsmodtagere, som kommer i nyttejob i typisk 13 uger og udfører renholdningsopgaver på offentlige områder, som ellers ikke ville blive løst.

Læs også artiklen: Fredericia Kommune prioriterer fleksjob

Fordi indsatsen nu kører, har den ikke længere samme intense toplederfokus, men Mogens Bak Hansen forventer af lederne i organisationen, at de kan formidle den store fortælling om, hvorfor kommunen arbejder med rummelighed.

– De skal forstå, at det er en bunden og højt prioriteret opgave, og hvorfor det er det, så de kan kommunikere meningen klart til medarbejderne. Det kan de fleste ledere, og de dygtigste af dem kan mere end det: De kan også omsætte det overordnede budskab til deres unikke lokale kontekst på en måde, så det motiverer medarbejderne, siger han.

At omsætte fortællingen til motivation praktiserer hans ledere på mange forskellige måder, oplever direktøren:

– Én afdeling har eksempelvis gjort det til en del af sit DNA at være kreative, skæve og kunne rumme alle. En anden afdeling ser sig selv som nogen, der på grund af rummeligheden kan levere mere end de private leverandører. Og så er der den helt konkrete motivation, der knytter sig til et bestemt menneske – en fælles beslutning om, at ”ham eller hende tager vi os af”.

En vanskelig balanceakt

Som eksempel på en leder, der formår at motivere til rummelighed, peger Mogens Bak Hansen på Bo Christiansen. Han leder på femte år Fredericia Kommunes driftsafdeling, der omfatter en entreprenørgård med cirka 45 medarbejdere, en serviceafdeling med cirka 90 medarbejdere, en administration med tre medarbejdere og et nyttejob-projekt med tre ordinært ansatte og 27 nyttejobbere.

– Min afdeling løfter et ret stort socialt ansvar, og det er en spændende, men også svær opgave at arbejde med at lede en rummelig arbejdsplads. Der er mange dilemmaer, jeg som leder skal forholde mig til, siger Bo Christiansen.

Hans største dilemma er, at hans organisation skal præstere mere og mere for færre penge og samtidig levere rummelighed, vurderer han. Det valgte han i forløbet med de 27 nyttejobbere.

– Det er en svær balanceakt, og derfor bliver rummeligheden mindre, i takt med at kravene om effektivitet stiger.

Som leder bruger han en del energi på at kommunikere, hvorfor rummeligheden er vigtig:

– Jeg skal forklare, hvordan det kan være, at kommunen både skal effektivisere og samtidig løfte et socialt ansvar. Jeg bruger rigtig lang tid på dialogen med medarbejdere og tillidsrepræsentanter og på at diskutere og finde gode løsninger sammen med dem.

Ledelsesret og ordentlighed

Han oplever at have et rigtig godt samarbejde med 3F og med sine medarbejdere om at definere de opgaver, de ikke-ordinært ansatte medarbejdere skal løse:

– Der er nogle opgaver oppefra, som bare skal udføres, og så skal man som leder sikre det. Man kan ikke lede en rummelig arbejdsplads uden at være parat til at bruge sin ledelsesret, men generelt er jeg meget dialogorienteret. I mange situationer lønner det sig at være inddragende og gå i dialog med medarbejderne. Jeg tror på ordentlighed og positiv dialog, og ofte er dialogprocessen utroligt givende og skaber medejerskab.

Indimellem skal man som leder være villig til at gå på kompromis for at finde løsninger, som er spiselige for alle parter, vurderer han. Det valgte han ved ansættelsen af de 27 nyttejobbere.

– Jeg havde fået et produktionstab uden lige, hvis jeg bare havde sagt til mine faste folk, at I får 27 nyttejobbere som kollegaer fra på mandag, og I skal dele omklædningsrum. Det var for stor en mundfuld, og kompromiset blev, at nyttejobberne møder ind et andet sted om morgenen.

Bo Christiansen vurderer, at decentrale ledere, som arbejder med rummelighed, især skal have følgende tre kompetencer:

• Evne til at håndtere et krydspres fra egen leder og medarbejdere
• Være i stand til at sætte sig i medarbejdernes sted og samtidig være parat til at eksekvere ordrer oppefra
• Gode samarbejdsevner både i forhold til medarbejdere og ledere på øvrige niveauer i organisationen

Private forløb giver bedre jobchancer

Trods succes med inklusion på de kommunale arbejdspladser er Fredericia Kommune nu i gang med at flytte fokus i inklusionsindsatsen, så der i højere grad satses på at øge rummeligheden på private virksomheder, fortæller vækstdirektør Mogens Bak Hansen.

– I den private sektor er der jobvækst og dermed bedre chance for, at et inklusionsforløb fører til varigt job. Derfor prioriterer vi nu i højere grad at bidrage til øget inklusion dér.

For ham er det største dilemma i arbejdet med rummelighed, at det kun i meget få tilfælde fører til permanent job i kommunen, når en borger kommer i inklusionsforløb:

– Det har vist sig at være rigtig svært for både ledere og medarbejdere på kommunale arbejdspladser at sige farvel til en borger, som er blevet en kær kollega, og det er desværre nødvendigt, da der er meget få jobåbninger i det kommunale system, slutter Mogens Bak Hansen.