PROJEKT
Ledelseslaboratorium
7 min læsetid
Fra kontrol til medledelse: Ledere skal mestre mange farver
Fremtidens leder skal kunne forstå og navigere i en farvepalet af organisationsparadigmer, hvor medledelse og faciliterende ledelse bare er sidste skud på stammen.
Store forandringer er på vej i vores måde at se verden på. Og i takt med, at vores bevidsthed forandres, ændres også vores syn på, hvad en organisation er, og hvordan en god organisation bør ledes.
“Der er et paradigmeskifte i gang”
Det stiller store krav til ledere, ikke mindst på ældreområdet, om at kunne navigere i forskellige ledelsesparadigmer og kunne tilegne sig de sidste, nye strømninger.
Her kan det være godt at kende den såkaldte ledelses- eller organisationsparadigme-model.
Modellen viser, hvordan man har lavet organisationer gennem tiden, og hvordan man ser fremtidens organisation, forklarer Jakob Nørlem, der er konsulent hos AGORA og facilitator på projekt “Ledelseslaboratorium”.
- Grunden til, at vi har modellen med, er, at når vi begynder at arbejde faciliterende og medledende, så er det ikke noget, nogle sjove konsulenter har fundet på. Det er et paradigmeskifte, der er i gang. Det er noget, der også ses i den nye ældrelov.
Jakob Nørlem kigger ud på de 23 ledere, der alle er en del af ”Ledelseslaboratorium” – et Fremfærd Sundhed og Ældre-projekt, der skal klæde ledere på til at agere efter den nye ældrelov.
De fem paradigmer
Modellen tager udgangspunkt i den belgiske ledelsesrådgiver og forfatter Frederic Laloux’ bog "Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness".
Jakob Nørlem forklarer, at han som ekstern lektor på CBS bruger modellen i forhold til de studerende. De har dog et halvt år til gennemgangen.
- I får den på 20 minutter, siger Jakob Nørlem til lederne, inden han i lyntempo forklarer de vigtigste kendetegn for de fem overordnede paradigmer.
- Rød – frygt, magt, kaos (stammer, mafia, gadebander)
- Ravgul – hierarki, stabilitet, kontrol (militæret, den katolske kirke, offentlige myndigheder)
- Orange – konkurrence, profit, målstyring (mange private virksomheder)
- Grøn – værdier, kultur, konsensus, empowerment (andelsbevægelser, familier, kollektiver)
- Blågrøn – selvledelse, helhed og evolutionært formål (fremtidens organisation, selvstyrende teams)
Ledelse gennem frygt
- Det røde paradigme er den første måde at organisere sig på og stammer tilbage fra en tid, hvor vi ikke havde staten. Det er én stærk mand og en gruppe på 10-12 mennesker, som han kunne styre, ofte med vold og trusler i kaotiske miljøer, siger Jakob Nørlem.
Denne ledelsesform kan betegnes som ”management by fear”. Men den har også sine fordele. Kommandovejen er ekstremt tydelig, og det kan noget - fx hvis der er brand i en bygning.
- Så er der ikke tid til at sige: Hvad synes du selv? Hvordan vil du helst komme ud? siger Jakob Nørlem, inden lederne reflekterer over, hvordan de selv bruger denne røde ledelsesform.
Hierarkier som værn mod kaos
I det ravgule paradigme organiserer vi os i større grupper; fx kirken, hæren, stat, kommuner.
- Vi opbygger stabile hierarkier som en reaktion på det kaos, der var i det røde paradigme. Pendulet svinger modsat - mod stabilitet, formelle roller og procedurer. Bagsiden er kassetænkning, og at systemer bliver tunge og rigide, siger Jakob Nørlem.
Målstyring og effektivitet
Industrialiseringen skyder det orange paradigme i gang. Det bygger på målstyring og effektivitet og handler om konkurrence og profit.
Vi måler os op mod andre, vil være bedre end andre og får måske en bonus, hvis vi løber lidt stærkere. Det sætter gang i innovationsbølgen og nye ideer, men paradigmet har også en bagside.
- Den dårlige side er, at det hele bliver individorienteret og egoistisk. Derfor kommer der en modbevægelse, og vi får det grønne paradigme, siger Jakob Nørlem og forklarer, at New Public Management er en blanding af det ravgule og det orange paradigme.
Konsensus og medbestemmelse
Det grønne paradigme bygger på værdibaseret ledelse, empowerment og mennesket først.
Der lægges vægt på at inddrage medarbejdere i beslutninger og skabe opbakning, hvilket ofte giver længere beslutningsprocesser end i tidligere paradigmer.
- HR-bølgen raser, motivationsteorier skyder frem, og vi er optaget af konsensus. Men hvad sker der, når vi alle skal være enige? Det bliver for tungt og for kollektivt, og pendulet svinger tilbage, siger Jakob Nørlem.
Lær at facilitere medledende processer
- Fundamentet for medledelse handler om, at det er teamet og ikke lederen, der træffer beslutninger, hvilket er en helt ny lederrolle.
Læs artiklenFremtidens ledelse hedder medledelse
Og her er vi så ovre ved det sidste paradigme, det blågrønne - fremtidens paradigme, der arbejder for et større formål, selvledelse og helhedstænkning og bl.a. henter inspiration fra den hollandske hjemmeplejeorganisation Buurtzorg og danske organisationer som Job & Aktivitetscenter (JAC) i Gentofte og Clever.
- Det grønne paradigme har lært os, at vi skal have mere bevægelse i de tunge beslutninger. Vi skal have beslutningerne derud, hvor de tages bedst - ude i de tværfaglige teams, i samarbejde med borgeren, siger Jakob Nørlem.
I dette paradigme er faciliterende ledelse og medledelse en grundforudsætning.
- Lederen skal skabe rum for at få alle perspektiver i spil og gøre medarbejderne i stand til via de faglige teams at tage gode beslutninger, siger han.
Kan vi rumme det hele menneske?
Det blågrønne paradigme lægger også op til helhedstænkning. Der er en bevægelse i gang for at træde ind på jobbet som hele mennesker.
Lederne mærker tydligt, at de unge er bærere af denne nye kultur. De vil ikke bare “passe ind”. Derfor skal ledere være bevægelige - og dét i en struktur, der godt kan være rigid.
- Hvis vi skal byde nye medarbejdere velkomne som hele mennesker, skal rammerne laves om, for vi kan som organisation ikke rumme, at en medarbejder siger: “Jeg vil først møde klokken 9, fordi det passer bedre ind i mit liv,” siger en leder.
Clash mellem to kulturer
Den udfordring kender andre ledere også godt til. Der er et clash mellem den gamle generations “vi plejer-kultur” og de unges “jeg vil rummes som hele mig”.
- Held og lykke med det dilemma. Det er ikke nemt, men vi er nødt til at gå i dialog med de unge og måske lave en prøvehandling i teamet, der viser, hvordan vi kan møde hinanden, siger Jakob Nørlem, inden han afrunder paradigmemodellen med en forsikring om, at lederne på de næste laboratorier vil få meget mere tid til at drøfte fremtidens nye lederrolle, der kun bliver mere kompliceret i takt med, at farvepaletten udvides.
- Det er derfor, det er fedt, at I har taget jobbet. Det kræver noget af jer at træde ind i ledelse og hele tiden skulle balancere mellem paradigmer. For selvom I skal arbejde mod det blågrønne, skal I ikke give slip i resten.
Næste skridt i Ledelseslaboratorium
Dette møde, der fandt sted i FOA, København den 2. september 2026, var det første af seks ledelseslaboratorier, hvor 45 ledere fra i alt 19 kommuner i to forløb i henholdsvis Øst- og Vestdanmark diskuterer ledelse i lyset af ældreloven. Lederne mødes næste gang den 3. og 4. november, hvor de bl.a. skal diskutere faciliterende ledelse og medledelse. Projektet “Ledelseslaboratorium” gennemføres i et samarbejde mellem KL, FOA og DSR i regi af Fremfærd Sundhed og Ældre.
