Åbenhed i rekrutteringen baner vejen for inklusion

Da økonomichef i Region Sjælland, Karen Bitsch, i 2024 gennemgik ansøgninger til en stilling i økonomifunktionen i det nære sundhedsvæsen, handlede det som altid om én ting: at finde den bedst kvalificerede.

- Vi søgte en økonom med stærke analytiske evner og sans for detaljen. Alt det havde Marcus Gregersen. Hans ansøgning var grundig og præcis. Han var kort sagt den medarbejder, vi havde brug for, fortæller hun.

Intet i ansøgningen afslørede, at Marcus Gregersen, 29 år og cand.polit. fra Københavns Universitet, sad i kørestol. Heller ikke i det offentlige rekrutteringssystem havde han markeret feltet for fortrinsret for handicappede.

- Det havde jeg bevidst undladt. Når jeg søger job, vil jeg vurderes på mine kompetencer – ikke mit handicap. Fortrinsretten kan være vigtig for nogen, men jeg vil hellere vise, at jeg kan løfte opgaven på lige vilkår, siger han.

Faglighed først

Karen Bitsch har mange års ledelseserfaring i både kommuner og regioner og har flere gange ansat medarbejdere med handicap. Da Marcus dukkede op til samtalen, noterede hun blot, at han sad i kørestol. Det ændrede ikke hendes vurdering.

- Jeg havde allerede vurderet, at han kunne løse opgaverne. Derfor blev samtalen som alle andre: om faglighed, opgaver og forventninger. Først til sidst spurgte jeg, om der var praktiske forhold, vi burde tage højde for, fortæller hun.

Marcus, der er lam fra brystet og ned, husker samtalen som direkte og professionel.

- Jeg fik mulighed for at forklare, hvordan jeg kunne bidrage. Karen spurgte helt naturligt: ’Er der noget, vi skal være opmærksomme på, hvis du får stillingen?’ Det var den rigtige måde at spørge på, siger han.

Åbenhed gør forskellen

Begge fremhæver åbenheden under samtalen som afgørende: Lederen skal turde spørge, og kandidaten skal turde fortælle.

- Som leder må man jo ikke spørge specifikt til diagnoser eller handicap, men man må gerne spørge, hvilke hensyn der er nødvendige. Hvis medarbejderen ikke siger højt, hvad der er brug for, kan vi jo ikke tage de rigtige hensyn, siger Karen Bitsch.

Marcus oplevede netop den tilgang som afgørende.

- Jeg har tidligere været til samtaler, hvor man næsten kunne mærke usikkerheden i rummet. Her var det lige modsat. Karen spurgte åbent og naturligt, så det ikke blev akavet. Det gjorde det nemt at være ærlig og fortælle om mine behov, siger han.

Små justeringer gav stor effekt

Da Karen og ansættelsesudvalget besluttede sig for at tilbyde Marcus stillingen, ringede hun og spurgte, om der var noget, de i organisationen skulle forberede sig på.

- Han nævnte blot en parkeringsplads tæt på døren, og at vi måske skulle fjerne en skrivebordsskuffe, så han kunne komme ind under bordet i sin kørestol. Resten kunne vi finde ud af undervejs, fortæller hun.

De nødvendige tilpasninger viste sig at være både simple og billige: én skuffe blev fjernet, et forlængergreb til at åbne vinduet blev indkøbt, og der blev reserveret en parkeringsplads tæt ved indgangen. Intet af det krævede ekstra budget eller store ændringer.

- Det betyder meget, at man ikke bliver behandlet med overdreven forsigtighed. Jeg foretrækker, at leder eller kolleger spørger direkte, hvis de er i tvivl,” siger Marcus.

Ledelse – ikke særhensyn

Ifølge Karen Bitsch misforstår mange ledere, hvad inklusion kræver:

- Når rammerne er på plads, handler resten om almindelig ledelse. Det vigtigste er at afstemme forventninger tidligt, siger hun.

Hun understreger, at det er arbejdsgiverens ansvar at stille de rigtige spørgsmål.

- Man må gerne spørge: ’Hvad har du brug for, for at lykkes i jobbet?’ Det kræver som regel langt mindre, end man tror.

Den rette åbenhed skaber tryghed på begge sider af bordet, mener hun.

- Hvis en ny medarbejder har et handicap, er det bedre at kende rammerne på forhånd. Så undgår man misforståelser og forestillinger, siger hun.

”Jeg screener arbejdsgiverne, før de screener mig”

Marcus har siden sagt sit job i regionen op og søger i dag nyt arbejde. Erfaringerne har givet ham en klar strategi i jobsøgningen.

- Jeg screener arbejdsgiverne, før de screener mig. Jeg tjekker fx adgangsforholdene hos en potentiel, ny arbejdsgiver på forhånd. Jeg bruger Google Maps eller hjemmesider, hvor jeg kan gå ind og se, om bygningen ser ny eller gammel ud, og om den passer til en kørestolsbruger. Jeg undgår bevidst de steder, hvor det vil tage måneder at få adgangsforholdene tilpasset. Det sparer alle tid og frustrationer, siger han.

Marcus oplever, at offentlige arbejdspladser ofte er bedst rustet til at inkludere medarbejdere med handicap.

- Kommuner, regioner og staten tænker oftest tilgængelighed ind, fordi de også skal kunne modtage borgere med handicap. Det gør en stor forskel, siger han.

Lige vilkår

I sin jobsøgning vægter Marcus også fleksible rammer.

- Jeg går til fysioterapi to gange om ugen, så en vis fleksibilitet i arbejdstiden betyder meget. Muligheden for hjemmearbejde en eller to dage om ugen gør også en stor forskel. Men i virkeligheden er det blot moderne arbejdsforhold, som alle andre også efterspørger. Jeg ønsker blot samme vilkår som kollegerne – ikke særbehandling, siger han.

For ham handler inklusion om normalitet:

- Det bedste, en leder kan gøre, er at skabe rammer, hvor man ikke føler sig anderledes, men som en del af fællesskabet. Så følger resten af sig selv, siger han.

God ledelse i praksis

For Karen Bitsch er erfaringen klar:

- Det kræver ikke et særligt HR-setup at ansætte en medarbejder med handicap. Kun viljen til dialog og lidt praktisk omtanke.

Hun håber, at flere ledere vil bruge rekrutteringsfasen som afsæt.

- Det handler ikke om at gøre noget ekstraordinært, men om at gøre det rigtige på det rigtige tidspunkt. Og det tidspunkt er i rekrutteringen – i spørgsmålene, dialogen og nysgerrigheden på mennesket bag ansøgningen, siger hun og tilføjer:

- Inklusion er ikke et særskilt projekt. Det er bare god ledelse.